نمایش موارد بر اساس برچسب: فولاد مبارکه

در ادامه جلسات روزانه پایش پروژه‌های بازسازی و نوسازی نواحی آسیب‌دیده فولاد مبارکه، نشست بررسی آخرین وضعیت پیشرفت این پروژه‌ها با حضور سعید زرندی، مدیرعامل گروه فولاد مبارکه برگزار شد.

در این جلسه، گزارش اقدامات انجام‌شده، میزان پیشرفت پروژه‌ها، چالش‌های اجرایی و برنامه‌های پیش‌رو مورد بررسی قرار گرفت و بر تسریع روند بازسازی و تحقق اهداف تعیین‌شده تأکید شد.

فولاد مبارکه با کسب امتیاز ۷۳۰ موفق به دریافت ششمین تندیس زرین تعالی شد و به‌عنوان شرکت سرآمد ایران و تنها عضو باشگاه ۷۰۰ امتیازی‌ها در حوزه تعالی سازمانی شناخته شد؛ امتیازی که در سطح این ارزیابی بسیار بالا بوده و در این دوره نیز فاصله‌ای معنادار با سایر شرکت‌کنندگان ایجاد کرده است.

🔸این موفقیت ارزشمند که نشان‌دهنده بهبود مستمر و بلوغ مدیریتی فولاد مبارکه است را به همکاران پرتلاش و کلیه ذینفعان و شرکای کسب و کار این مجموعه تبریک عرض می‌کنیم.

به گزارش پایگاه خبری شهر اصیل و به نقل از پایگاه تحلیلی خبری ایراسین سعید زرندی مدیرعامل گروه فولاد مبارکه امروز 25 خردادماه با سخنرانی در اختتامیه بیست‌وسومین دوره جایزه ملی تعالی سازمانی با تشریح مهم‌ترین چالش‌های صنعت فولاد در سطح جهانی و داخلی، از برنامه‌ریزی این مجموعه برای مدیریت بحران، تداوم کسب‌وکار و بازسازی پس از آسیب‌دیدگی خبر داد و گفت: فولاد مبارکه با اتکا به استانداردهای بین‌المللی تاب‌آوری، توان مهندسی داخلی و کار تیمی، توانسته است در شرایط دشوار از جمله جنگ اخیر نیز مسیر بازگشت سریع به تولید را دنبال کند.

تاب‌آوری؛ پارادایم جدید تعالی سازمانی

وی با اشاره به مفهوم تاب‌آوری به‌عنوان پارادایم غالب در حوزه تعالی سازمانی، اظهار کرد: امروز جهان با شرایط چند بحرانی مواجه است و سازمان‌ها ناگزیرند علاوه بر مقاومت در برابر شوک‌ها، توان بازیابی سریع، انطباق با شرایط جدید و حتی تبدیل بحران به فرصت را در خود تقویت کنند.

چشم‌انداز نگران‌کننده بازار جهانی فولاد

مدیرعامل گروه فولاد مبارکه با بیان اینکه بازار جهانی فولاد در شرایط رکودی قرار دارد، افزود: چشم‌انداز تقاضای جهانی فولاد کاهشی شده و در عین حال با مازاد ظرفیت قابل توجهی در جهان مواجه هستیم.
به گفته زرندی، یکی از مهم‌ترین تحولات بازار جهانی، افزایش صادرات مازاد چین است؛ به‌طوری‌که صادرات فولاد این کشور در سال جاری به ۱۳۱ میلیون تن رسیده و نسبت به سال‌های ۲۰۲۰، حدود ۱۵۳ درصد افزایش یافته است.

تشدید رکود و سیاست‌های حمایتی در جهان

وی ادامه داد: حتی بدون بروز جنگ نیز سال ۱۴۰۴ برای صنعت فولاد، سالی خاص و بحرانی بود؛ چراکه این صنعت همواره به‌صورت دوره‌ای با سیکل‌های بحرانی مواجه شده و از سال گذشته نیز با بحران بازار و رکود همراه شده است.
مدیرعامل فولاد مبارکه همچنین به تشدید روند حمایت‌گرایی در اقتصاد جهانی اشاره و بیان کرد: کشورهایی مانند آمریکا، کانادا و هند با افزایش تعرفه‌ها و حمایت از ظرفیت‌های داخلی خود، در حال بازتعریف سیاست‌های صنعتی هستند و این موضوع برای فعالان صنعت فولاد به ویژه در داخل کشور اهمیت راهبردی دارد.

فولاد سبز و الزامات آینده صادرات

وی فولاد سبز و الزامات کاهش کربن را از دیگر روندهای مهم جهانی برشمرد و اظهار کرد: از سال ۲۰۲۶، استانداردهای زیست‌محیطی به‌ویژه در اتحادیه اروپا با جدیت بیشتری اعمال خواهد شد.

فولاد مبارکه نیز با وجود پشت سر گذاشتن سالی سخت، توانسته در ارزیابی‌های جهانی یک پله ارتقا یابد و هدف‌گذاری این گروه صنعتی، همچنان دستیابی به رشد بیشتر در رتبه‌بندی‌های بین‌المللی است.

از تاب‌آوری تا پادشکنندگی در مدیریت سازمانی

زرندی با تشریح مفهوم تاب‌آوری سازمانی گفت: در این رویکرد، صرفاً کاهش آسیب ناشی از بحران مدنظر نیست، بلکه سازمان باید بتواند پس از شوک، سریع‌تر بازیابی شود و حتی از دل بحران، فرصت‌های تازه خلق کند.
وی افزود: امروز پس از مفهوم تاب‌آوری، مفهوم پادشکنندگی نیز در ادبیات مدیریتی جهان مطرح شده است؛ به این معنا که سازمان‌ها باید از فشارها و حوادث برای تقویت خود استفاده کنند.

تحول مفاهیم مدیریتی؛ از کیفیت تا تاب‌آوری

مدیرعامل فولاد مبارکه با اشاره به سیر تحول مفاهیم مدیریتی در سازمان‌ها تصریح کرد: در یک بازه زمانی، تمرکز از کیفیت به بهره‌وری، سپس به چابکی منتقل شد و اکنون مهم‌ترین موضوع در حوزه تعالی سازمانی، تاب‌آوری است؛ زیرا جهان با تنش‌های ژئوپولیتیکی، اختلال زنجیره تأمین، بحران انرژی، حملات سایبری و تحولات ناشی از فناوری‌های نوین مواجه است.

راهبردهای فولاد مبارکه در مواجهه با بحران

وی خاطرنشان کرد: فولاد مبارکه در مواجهه با این شرایط، دو مسیر اصلی را دنبال کرده است؛ نخست، افزایش آمادگی سازمان برای واکنش کوتاه‌مدت در برابر بحران‌ها و دوم، کاهش آسیب‌پذیری راهبردی از طریق بازنگری در جهت‌گیری‌های استراتژیک.

تهدیدهای زنجیره فولاد و برنامه‌های مقابله‌ای

زرندی سپس به مهم‌ترین محورهای تهدیدکننده تاب‌آوری در زنجیره فولاد اشاره و بیان کرد: امنیت مواد اولیه، انرژی، آب، گاز، حمل‌ونقل، توسعه برون‌مرزی، ملاحظات زیست‌محیطی و تحول دیجیتال و امنیت سایبری، از مهم‌ترین حوزه‌هایی هستند که برای هر یک از آنها برنامه‌ریزی مشخصی انجام شده است.

تنوع‌بخشی به منابع مواد اولیه و انرژی

وی ادامه داد: در حوزه مواد اولیه، فولاد مبارکه تقویت هلدینگ معدنی و تمرکز بر معادن داخلی و همچنین سرمایه‌گذاری در ظرفیت‌های معدنی خارج از کشور را در دستور کار قرار داده است.

پروژه‌های راهبردی انرژی، آب و گاز

مدیرعامل گروه فولاد مبارکه با اشاره به اقدامات این گروه صنعتی در خود تأمینی انرژی گفت: پروژه نیروگاه ۹۱۴ مگاواتی فولاد مبارکه در آستانه بهره‎برداری کامل بود که مورد حمله دشمن آمریکایی–صهیونی قرار گرفت همچنین نیروگاه ۶۰۰ مگاواتی خورشیدی نیز از دیگر پروژه‌های راهبردی این گروه صنعتی در حوزه خودکفایی انرژی که پیشرفت قابل توجهی داشته است.

وی اضافه کرد: همچنین در حوزه آب، فولاد مبارکه ضمن اجرای طرحهای مربوط به بازچرخانی هفت تا هشت باره آب در سیکل داخلی، اجرای طرح‌های بازچرخانی و استفاده از پساب ۱۴ شهر اطراف را دنبال می‌کند و پروژه انتقال آب از دریا نیز از اقدامات مهم این گروه صنعتی در سال گذشته بوده است.

در زمینه گاز نیز فولاد مبارکه به حوزه سرمایه‌گذاری در میادین گازی ورود کرده و برنامه‌هایی برای توسعه حضور در این بخش دارد که با وجود چالش‌های پیش آمده ناشی از جنگ همچنان با قوت از جانب ما در حال دنبال شدن است.

زیرساخت‌های حمل‌ونقل و لجستیک

مدیرعامل فولاد مبارکه با اشاره به زیرساخت‌های حمل‌ونقل این گروه صنعتی گفت: فولاد مبارکه بزرگ‌ترین سیستم ریلی بخش خصوصی کشور را در اختیار دارد و برای مدیریت بهتر بحران‌ها، موضوع تملک اسکله اختصاصی را نیز دنبال می‌کند.

تحول دیجیتال و الزامات صادراتی

زرندی همچنین از اخذ برخی استانداردهای مرتبط با کربن برای تسهیل صادرات به اتحادیه اروپا خبر و تأکید کرد: در کنار این موضوع، تمرکز بر دیجیتالی‌سازی و ارتقای امنیت سایبری نیز به‌طور جدی در دستور کار قرار دارد و امید می‌رود تا پایان سال، دستاوردهای مهمی در حوزه تحول دیجیتال حاصل شود.

مدیریت تداوم کسب‌وکار و آمادگی بحران

وی در ادامه با اشاره به اقدامات ساختاری فولاد مبارکه در حوزه مدیریت بحران اظهار کرد: این مجموعه از سال گذشته موفق به اخذ استاندارد بین‌المللی ISO 22301 در حوزه مدیریت تداوم کسب‌وکار شده و بر اساس همین استاندارد، فعالیت‌های حیاتی، تحلیل اثرات بحران، طراحی راهکارهای تداوم، تمرین‌های آمادگی و ارزیابی‌های مستمر را در دستور کار قرار داده است.

آمادگی پیش از بحران و سناریوهای عملیاتی

مدیرعامل فولاد مبارکه اظهار کرد: پیش از وقوع جنگ ۱۲ روزه نیز جلسات کمیته بحران با محور تداوم کسب‌وکار برگزار می‌شد و سناریوهای مختلفی از جمله اختلال انرژی، حملات سایبری، بحران عملیاتی خطوط تولید، اختلال در شبکه‌های ارتباطی، شرایط اضطراری و حوادث امنیتی بررسی شده بود.

واکنش سریع در بحران و تخلیه اضطراری

وی اضافه کرد: این برنامه‌ریزی‌ها باعث شد هنگام وقوع حادثه، مجموعه از آمادگی لازم برخوردار باشد. به گفته وی، در جریان حملات، متاسفانه یکی از همکاران پرتلاش و متعهد به درج رفیع شهادت نایل شد، اما در عین حال طی ۱۴ دقیقه توانست چند هزار نفر را از کل مجموعه صنعتی مجتمع فولاد مبارکه تخلیه کند؛ موضوعی که حاصل تمرین‌ها و آمادگی‌های قبلی بود؛ این مجموعه صنعتی برای دوران بحران، حین بحران و پس از بحران، بسته‌های مشخص عملیاتی طراحی کرده بود.

بازیابی و بازسازی پس از بحران

زرندی همچنین از تدوین سند راهبردی بازیابی و تداوم کسب‌وکار در دوره جنگ و پساجنگ خبر داد و گفت: پیش از وقوع بحران، ده‌ها جلسه آمادگی در این زمینه برگزار شده بود؛ پس از بروز حادثه، اقدامات در چهار محور اصلی شامل مدیریت ایمنی و تثبیت شرایط، راه‌اندازی فوری و بازگشت به تولید، بازسازی و نوسازی زیرساخت‌ها و نیز نوسازی و بهبود پیگیری شد.

مدیریت بازار در شرایط بحران

مدیرعامل فولاد مبارکه تصریح کرد با اشاره به شرایط بازار در زمان بحران اظهار کرد: همزمان با آسیب‌دیدگی، قیمت‌ها در بازار با جهش شدید مواجه شده بود، اما فولاد مبارکه تصمیم گرفت با وجود شرایط آسیب‌دیده، سریع وارد بازار شود تا از تشدید التهاب جلوگیری کند.

به گفته وی، عرضه به‌موقع و مدیریت روانی بازار موجب شد قیمت‌ها کنترل شود و حتی در برخی موارد به سطحی پایین‌تر از زمان بحران بازگردد.

بازسازی سریع و فراتر از برنامه‌ریزی اولیه

وی بازسازی تأسیسات آسیب‌دیده را یکی از مهم‌ترین مراحل پس از حادثه دانست و افزود: از نخستین روز پس از آتش‌بس، فرآیند مستندسازی خسارت با حضور کارشناسان رسمی آغاز شد و تیم‌های تخصصی نیز بلافاصله وارد عمل شدند.
زرندی خاطرنشان کرد: در ابتدا پیش‌بینی شده بود که بازگشت یکی از خطوط اصلی تولید حدود چهار ماه زمان ببرد، اما با اتکا به توان مهندسی داخلی، فعالیت شبانه‌روزی و سه‌شیفته، این روند با سرعت بیشتری پیش رفت و گام اول و بخشی از مرحله بازسازی طی ۴۵ روز انجام شد.

نقش نیروی انسانی و بومی‌سازی در موفقیت

وی سه عامل اصلی این موفقیت را دانش عمیق نیروی انسانی، ثمرات بومی‌سازی در سال‌های گذشته و کار تیمی مبتنی بر اعتماد عنوان کرد و گفت: توان بالای شرکت‌های ایرانی و مهندسان داخلی در این تجربه به‌خوبی نمایان شد.

هدف‌گذاری برای الگوسازی ملی و بین‌المللی

مدیرعامل گروه فولاد مبارکه با تأکید بر اینکه فولاد مبارکه در مسیر بازسازی صرفاً به احیای وضعیت پیشین اکتفا نخواهد کرد، اظهار کرد: این مجموعه به دنبال ثبت یک رکورد تازه در حوزه بازیابی و بازسازی صنعتی است و در قالب یک کار منسجم تیمی و بهره مندی از همه ظرفیت های موجود تلاش می‌کند در بازه‌ای کوتاه‌تر از برآوردهای قبلی، به الگویی ملی و حتی بین‌المللی در این زمینه تبدیل شود.

به گزارش پایگاه خبری شهر اصیل و به نقل از چیلان در اقتصادهای در حال توسعه هنگامی که یک بنگاه عظیم تولیدکننده، طوفان کاملی از جهش نرخ خوراک انرژی، رکود عمیق بازار داخل و سایه سنگین تنش‌های ژئوپلیتیک مواجه می‌شود، واکنش طبیعی آن انقباض ساختاری و سقوط در زنجیره ارزش جهانی است.

اما تقاطع داده‌های انجمن جهانی فولاد در سال‌ ۲۰۲۵، راوی پارادوکسی تامل‌برانگیز است: فولاد مبارکه نه تنها در این طوفان جان سالم به در برده، بلکه در رتبه‌بندی غول‌های جهانی به پیش تاخته است.

برای درک این تاب‌آوری، باید از تحلیل‌های خطی و حسابداری فاصله گرفت و این پدیده را از دریچه پویایی‌شناسی استراتژی رقابتی کالبدشکافی کرد.

آرایش جدید در شطرنج جهانی؛

پیش از ورود به زمین بازی ایران، نگاهی به تحولات ۵۰ فولادساز برتر جهان نشان می‌دهد که تاب‌آوری به یک چالش جهانی تبدیل شده است.

اژدهای سرخ، بائواستیل، اگرچه همچنان در قله ایستاده، اما انقباض تولید آن از ۱۳۰ به ۱۲۴ میلیون تن، سیگنال روشنی از ترکیدن حباب مسکن چین و الزام به ادغام‌های دردناک ساختاری است.

در مقابل، نیپون استیل ژاپن با تکیه بر استراتژی توسعه فناوری و تصاحب بازارهای فرامرزی، تولید خود را به مرز ۵۸ میلیون تن رسانده و رتبه سوم را از چینی‌ها ربوده است.

همزمان، جهش شرکت‌هایی نظیر Tosyalı ترکیه (رتبه ۳۲) و Hoa Phat ویتنام (رتبه ۳۸)، نشان‌دهنده شیفت پارادایم به سمت ناسیونالیسم صنعتی و منطقه‌ای شدن زنجیره ارزش فولاد است.

در این کارزار، کارنامه فولاد مبارکه به شرح زیر است:

صعود به رتبه ۴۳ جهان و پشت سر گذاشتن رقبای قدرتمندی چون MMK روسیه (که به رتبه ۴۴ سقوط کرد)، تصادفی نیست.

این دستاورد، محصول پیاده‌سازی مو به موی الگوهای رهبران جهانی صنعت فولاد در یک اتمسفر به شدت بی‌ثبات است.

فرار از تله کالایی شدن

در چارچوب ذهنی استراتژی رقابتی، بنگاهی که مزیت خود را صرفاً بر رانت منابع ارزان بنا کند، با اولین شوک قیمتی فرو می‌پاشد.

فولاد مبارکه برای خنثی‌سازی نیروهای مخرب محیطی، سه شیفت استراتژیک کلاسیک را عملیاتی کرده است:

۱. بازتولید «رهبری هزینه» از طریق اقتصاد مقیاس:

در تکنولوژی احیای مستقیم (DRI)، گاز طبیعی گلوگاه حیات است. جهش ۶۶ درصدی نرخ گاز در سال گذشته می‌توانست حاشیه سود مبارکه را ببلعد.

اما استراتژی شرکت، پاسخی از جنس مدل دهه ۹۰ میلادی پوسکو کره جنوبی بود: سرشکن کردن هزینه‌های ثابت از طریق حفظ حداکثری تولید (عبور از مرز ۱۰ میلیون تن) و بهینه‌سازی راندمان خطوط تابعه. در صنعتی با ساختار سرمایه‌بر، مقیاس تولید، تنها سپر دفاعی در برابر تورم نهاده‌هاست.

۲. استراتژی «تمایز» و فرار از اقیانوس قرمز

زمانی که بازار داخلی درگیر رکود تورمی است، رقابت بر سر فروش محصولات تجاریِ ساده، یک خودکشی استراتژیک است. مبارکه، همانند الگوی آرسلور میتال در اروپا با توسعه سبد محصولات آلیاژی و گریدهای خودرویی با استحکام بالا (AHSS)، تولید آزمایشی فولادهای الکتریکی (سیلیسی) در سبا، و گریدهای APIX60 برای صنعت نفت، خود را از یک تولیدکننده کالا به یک تأمین‌کننده «راهکار» ارتقا داده است.

این محصولات با حاشیه سود بالا، اثرات مخرب قیمت‌گذاری دستوری در محصولات پایه را خنثی می‌کنند.

۳. پایان عصر چانه‌زنی

وابستگی به زیرساخت‌های دولتی (برق و آب)، پاشنه آشیل فولادسازان ایرانی است (اهرم قدرت تأمین‌کننده در مدل پورتر). فولاد مبارکه با تغییر استراتژی از چانه‌زنی با دولت به سرمایه‌گذاری در زیرساخت، قواعد بازی را تغییر داد. راه‌اندازی فاز اول نیروگاه خورشیدی آفتاب شرق توسط «صناپ» و تسریع در مگاپروژه انتقال آب دریای عمان، ریسک توقف تولید را از یک متغیر برون‌زا به یک ریسک قابل مدیریتِ درون‌سازمانی تبدیل کرد.

عبور از سقف شیشه‌ای

صعود یک‌پله‌ای در رده‌بندی جهانی، تأییدی بر انعطاف‌پذیری و چابکی مدل هلدینگی فولاد مبارکه است. با این حال، فاصله این شرکت با جمع ۲۰ فولادساز برتر دنیا (باشگاه ۲۰ میلیون تنی‌ها)، نیازمند چیزی بیش از تاب‌آوری است.

پر کردن این شکاف، در گرو بهره‌برداری سریع و دقیق از مگاپروژه استراتژیک «نورد گرم ۲» است.

این پروژه که ظرفیت ورق‌های کیفی را ۴.۲ میلیون تن افزایش خواهد داد، همان نقطه‌عطفی است که می‌تواند جایگاه مبارکه را از یک هژمون منطقه‌ای، به یک بازیگر تعیین‌کننده در لیگ جهانی ارتقا دهد.

کارنامه سال گذشته نشان داد شرکتی که ساختار هزینه‌های خود را مهندسی کرده و مزیت رقابتی‌اش را از “یارانه انرژی” به “هوشمندی استراتژیک” تغییر داده، حتی در طوفان نیز می‌داند چگونه فیل را به رقص درآورد.

به گزارش پایگاه خبری شهر اصیل و به نقل از پایگاه تحلیلی‌خبری ایراسین طی هفته‌های گذشته و در جریان مواجهه با تبعات حملات فیزیکی به زیرساخت‌های بزرگ‌ترین مجتمع صنعتی کشور، مدیریت ارتباطات فولاد مبارکه با چالش تئوریک بزرگی مواجه بود.

دیدگاهی محافظه‌کارانه و سنتی اصرار داشت که در شرایط بحران‌های امنیتی و صنعتی، باید سیاست سکوت مطلق را پیش گرفت؛ اما ما در لایه مدیریتی و استراتژیک سازمان، این گزاره را یک خطای محاسباتی مهلک در عصر جنگ‌های ترکیبی می‌دانستیم.

این یادداشت، تبیین فلسفه اقداماتی است که دوشادوش مهندسان جبهه تولید، در اتاق فرماندهی رسانه‌ای فولاد مبارکه رقم خورد.

فروپاشی پارادایم سکوت

باید این واقعیت را پذیرفت که دشمن، فولاد مبارکه را نه به‌خاطر اخبار و گزارش‌ها، بلکه به‌دلیل وزن بی‌بدیل ژئواکونومیک آن در اقتصاد ایران هدف قرار داد.

بررسی‌های فنی ما نشان داد که حملات زیرساختی، دقیقاً متمرکز بر فلج کردن ۷ روایت استراتژیک و حیاتی از دستاوردهای نظام بود: از استقلال انرژی (سرمایه‌گذاری در نیروگاه ۹۱۴ مگاواتی) و ثبات بازار سرمایه، تا بومی‌سازی محصولات تحریمی، تغذیه شبکه ۳۰۰۰ کارخانه پایین‌دستی، ارزآوری، اشتغال پایدار و مگاپروژه‌های آینده‌سازی چون نورد گرم ۲.

در چنین آرایش جنگی، سکوت رسانه‌ای به معنای واگذاری زمین بازی افکار عمومی به پیاده‌نظام شناختی دشمن بود. سکوت ما فضا را برای شکل‌گیری شایعات مخرب، القای حس ناامنی و ترس و فروریختن ساختار روانی بازار بورس و کالا باز می‌کرد. ما استراتژی «شفافیت هدایت‌شده و رهبری روایت» را جایگزین انفعال کردیم تا ابتکار عمل در دست فرماندهیِ میدان باقی بماند.

معماری هفت‌لایه مدیریت بحران

فلسفه ارتباطی ما در ساعت صفر بحران، بر مبنای «دکترین پیام واحد» شکل گرفت. تأیید به‌موقع و هوشمندانه اصل حادثه، درزهای اطلاعاتی غیررسمی را مسدود کرد.

در گام دوم، با یک چرخش کلامی استراتژیک، کادر اخبار را از تله قربانی‌انگاری خارج کرده و کلیدواژه پروژه بازسازی هوشمند را لنگرگاه ذهنی جامعه کردیم.

ما لجستیک رسانه‌ای خود را در ۷ لایه (طراحی نقشه ذی‌نفعان، نظام پیام یکپارچه، مدیریت افکار عمومی، ارتباطات درون‌سازمانی پرسنل، هم‌راستایی شرکت‌های تابعه گروه، ری‌برندینگ پسابحران و لنگراندازی بر ارزش‌های هویت ملی) مهندسی کردیم.

تجلی عینی این هم‌گرایی، بازسازی کوره شماره ۸ بود؛ ما یک رویداد صرفاً تعمیراتی را به نمادی از غرور ملی و جهاد اقتصادی تبدیل کردیم تا به ناظران بین‌المللی ثابت کنیم ساختار فولاد مبارکه، ضربه‌پذیر نیست.

دیپلماسی صنعت و بازار

بزرگ‌ترین ترکش حملات اخیر، نه آسیب فیزیکی به کوره‌ها، بلکه شکل‌گیری تورم انتظاری و هجوم هیجانی به بازار برای خرید و احتکار ورق‌های فولادی بود. نمودارهای قیمتی در روزهای اول بحران، حباب ناشی از ترس را به‌وضوح نشان می‌دادند.

در این لایه، روابط عمومی مأموریت یافت تا با اجرای ارتباطات مالی پیش‌نگر، بازار را آرام کند. ما با اعلام مداوم و شفاف کفایت ظرفیت بازرگانی گروه و تداوم عرضه منظم در بورس کالا و حضور استراتژیک در بازار خرده‌فروشی، سیگنال ثبات را به شرکای تجاری تزریق کردیم.

شیب نزولی و مقتدرانه قیمت‌ها در نمودارهای روزهای بعد، گواه آن است که بازار، روایت اصیل روابط عمومی را باور کرد و سفته‌بازان ناچار به عقب‌نشینی شدند. این کاهش قیمت، سپر حفاظتی ما از سفره مردم و معیشت جامعه بود.

فولاد مبارکه پادشکننده

امروز روابط عمومی در ابرسازمان‌های صنعتی، دیگر یک واحد تشریفاتی برای صدور بیانیه‌های تقویمی نیست؛ بلکه یک سپر پدافند غیرعامل شناختی و یک بازوی استراتژیک در مدیریت ریسک است.

عبور موفقیت‌آمیز از این تکانه ژئوپلیتیک، دریافت نشان زرین مدیریت بحران از سوی نخبگان ارتباطی کشور و در نهایت، تخلیه حباب قیمت‌ها هم‌زمان با مدارآمدن کوره شماره ۸، ثابت کرد که گروه فولاد مبارکه ارتقا یافته و دارای دی‌ان‌ایِ پادشکننده است؛ سازمانی که از درون آتش بحران‌ها، قوی‌تر، هوشمندتر و پایدارتر بیرون می‌آید و جریان خلق ارزش خود را برای ایران اسلامی، هرگز متوقف نخواهد کرد.

*مدیریت ارتباطات و توسعه برند گروه فولاد مبارکه

به گزارش پایگاه خبری شهر اصیل و به نقل از پایگاه تحلیلی خبری ایراسین جلسه پایش پروژه‌های استراتژیک معاونت طرح و توسعه فولاد مبارکه با حضور سعید زرندی مدیرعامل گروه فولاد مبارکه، معاونان طرح و توسعه و استراتژی و توسعه فناوری و جمعی از مدیران طرح و توسعه در محل برگزاری جلسات شورای معاونین فولاد مبارکه برگزار شد.
در ابتدای این جلسه حمیدرضا خسروانی پور معاون طرح و توسعه و سایر مدیران این معاونت در گزارش‌های جداگانه‌ای میزان پیشرفت هریک از پروژه‌های ۱۱ گانه اولویت‌دار مدیرعامل گروه فولاد مبارکه را ارائه کردند و پس از آن زرندی با تأکید بر اهمیت هریک از این پروژه‌ها، راهکارهای پیشرفت و تکمیل هرچه سریع‌تر آن‌ها در کمترین زمان ممکن را ارائه کرد.
زرندی با تأکید بر شرایط رقابتی بازار جهانی فولاد و با بیان این که باید در سال ۱۴۰۵ تلاش کنیم تا پروژه‌های اولویت‌دار به نتیجه برسند، تصریح کرد: امروز کشورها در همه حوزه‌ها به‌ویژه حوزه صنعت فولاد تلاش می‌کنند که به‌راحتی بازار را از دست ندهند؛ ازاین‌رو ما نیز باید الزاماً ارتقای طراحی را شاهد باشیم تا بتوانیم به وضعیت مطلوب‌تری در کاهش مصارف و قیمت تمام شده و همچنین افزایش کیفیت محصولات برسیم.
وی با بیان این که در حال حاضر باوجود شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی نظیر فولاد مبارکه، که نه‌فقط در کشور بلکه در حوزه بین‌المللی از جایگاه مطلوبی برخوردارند ظرفیت‌سازی‌های خوبی ایجاد شده است، گفت: به‌عنوان‌مثال وقتی ۱۰۴ شرکت برای حضور و نقش‌آفرینی در یکی از پروژه‌های فولاد مبارکه اعلام آمادگی می‌کنند این اتفاق مبارکی است که به این میزان شرکت سازنده و پیمانکار توانمند مجری طرح داریم؛ بنابراین باید به‌جای اتکا به واردات و صرف منابع ارزی به بهترین شکل ممکن از این ظرفیت‌ها در مسیر بازسازی و نوسازی بخش‌های آسیب‌دیده و همچنین در فرایند اجرای پروژه‌های توسعه، تأمین و ساخت قطعات و تجهیزات وارداتی استفاده نمائیم.

گفتنی است، در ترکیب پروژه‌های توسعه فولاد مبارکه ۱۱ پروژه اولویت‌دار از سال ۱۴۰۴ تعریف و وارد فاز اجرا شده‌اند و به طور مستقیم و مستمراً از سوی سعید زرندی مدیرعامل گروه فولاد مبارکه مورد پایش قرار می‌گیرند که عبارت‌اند از:
۱ - احداث نورد گرم ۲ به ظرفیت ۴.۳ میلیون تن
۲ - احداث نیروگاه سیکل ترکیبی ۹۱۴ مگاواتی
۳ - احداث خط کلاف ورق رنگی ویژه لوازم‌خانگی به ظرفیت ۱۲۰ هزار تن
۴ - احداث خط اسیدشویی و نورد پیوسته سرد (PLTCM) در فولاد مبارکه
۵ - نصب و راه‌اندازی واحد گاززدایی (RH-TOP)
۶ - خرید و نصب و راه‌اندازی ترمز و همزن مغناطیسی ماشین ۵ ریخته‌گری (EMS)
۷- پروژه افزایش ظرفیت تاندیش و تاندیش کار ماشین‌های ریخته‌گری ۱ و ۴ از ۴۰ به ۶۰ تن
۸ - پروژه کوره پاتیلی شماره ۸ (8LF) فولاد مبارکه
۹ - پروژه انتقال پساب بخش دیگری از شهرهای شهرستان مبارکه
۱۰ - پروژه انتقال پساب بخش دیگری از شهرهای شهرستان لنجان
۱۱ - جاری‌سازی نظام یکپارچه مدیریت پروژه‌های طرح و توسعه.

ابوالقاسم جراره  اظهار کرد: بازسازی این واحد راهبردی در مدت‌زمانی کوتاه، نشان داد که تصور برخی کشورها درباره توان ایران در مواجهه با بحران‌ها، تصوری نادرست بوده است. آنچه در فولاد مبارکه رقم خورد، گواهی روشن بر ظرفیت بالای نیروی انسانی، دانش فنی و توان مدیریتی کشور در بازگرداندن سریع زیرساخت‌های تولیدی به مدار فعالیت است.

جراره با اشاره به نقش فولاد مبارکه در زنجیره تولید و اشتغال کشور افزود: راه‌اندازی مجدد این کوره، تنها به معنای ازسرگیری فعالیت یک واحد صنعتی نیست؛ بلکه نشانه‌ای از تداوم جریان تولید، حفظ اشتغال و بازگشت تدریجی رونق به مجموعه‌هایی است که به‌طور مستقیم و غیرمستقیم با این صنعت پیوند دارند.

عضو کمیسیون صنایع و معادن مجلس ادامه داد: احیای ظرفیت تولید در فولاد مبارکه می‌تواند زمینه بازگشت هرچه سریع‌تر سایر واحدهای آسیب‌دیده به چرخه فعالیت را نیز فراهم کند تا کارگران و کارکنانی که در نتیجه آسیب‌های واردشده با مشکلات شغلی مواجه شده‌اند، دوباره به محیط کار خود بازگردند.

وی تأکید کرد: اگرچه جنگ خسارت‌هایی را به بخش‌های مختلف اقتصادی کشور وارد کرد، اما تجربه بازسازی سریع و بازگشت واحدهای مهم تولیدی به مدار بهره‌برداری، بار دیگر استحکام ساختار اقتصادی و ظرفیت بالای کشور در عبور از شرایط دشوار را به نمایش گذاشت.

وی اظهار کرد: جمهوری اسلامی ایران طی دهه‌های گذشته در سخت‌ترین شرایط تحریمی، مسیر توسعه و تولید را ادامه داده و بارها نشان داده است که محدودیت‌ها نمی‌توانند مانع پیشرفت کشور شوند.
رضوانی با تأکید بر نقش مهندسان و کارکنان فولاد مبارکه در بازسازی این واحد راهبردی افزود: متخصصان ایرانی توانستند در مدت تنها ۴۵ روز کوره مهم شماره ۸ را به مدار تولید بازگردانند؛ اقدامی که ضمن رفع نگرانی‌های صنعت فولاد کشور، امنیت شغلی و معیشتی نزدیک به ۳۰ هزار نفر از کارکنان و خانواده‌های وابسته به این مجموعه را نیز تضمین کرد.
عضو کمیسیون صنایع و معادن مجلس خاطرنشان کرد: این دستاورد بزرگ بار دیگر ثابت کرد که ظرفیت‌های فنی و انسانی ایران در برابر هرگونه فشار و محدودیت خارجی توانمند و اثرگذار است.
رضوانی تأکید کرد: امروز نتیجه روشن است؛ اراده، دانش و همت متخصصان ایرانی، تمامی محاسبات و سناریوهایی را که برای توقف تولید و ایجاد اختلال در صنعت کشور طراحی شده بود، بی‌اثر کرده و بار دیگر توان و تاب‌آوری ایران را به نمایش گذاشته است.

به گزارش پایگاه خبری شهر اصیل و به نقل از پایگاه تحلیلی خبری ایراسین، وقتی گزارش‌های پایداری گروه هلدینگ پوسکو را از سال‌های آغازین قرن بیست‌ویک تا ترازنامه‌های جامع سال‌های اخیر ورق می‌زنیم، یک واقعیت استراتژیک آشکار می‌شود؛ پوسکو «پایداری» را نه به عنوان یک هزینه سربار اداری یا یک ویترین روابط عمومی برای فرار از مالیات، بلکه به عنوان «سیستم‌عامل بومی» بازطراحی ساختار خود تعریف کرده است.

همین دکترین، پوسکو را به نخستین فولادساز آسیایی تبدیل کرد که به عنوان «قهرمان سالانه پایداری صنعت فولاد جهان» توسط انجمن جهانی فولاد برگزیده شد.

فارغ از بحث‌های مهندسی صرف، هاب‌های ساحلی و ادغام عمودی که رد پای آن در عملکرد فولاد مبارکه نیز قابل مشاهده است، گزارش‌های پایداری پوسکو پرده از چهار ویژگی بنیادین و پنهان در فرآیند نوسازی این غول کره‌ای برمی‌دارند.

گذار ساختاری به هلدینگ دوستدار محیط‌زیست

پوسکو در مارس ۲۰۲۲ دست به یک جراحی ساختاری شجاعانه زد؛ تفکیک بازوی تولید فولاد از بازوی سرمایه‌گذاری و تشکیل POSCO Holdings. این جراحی با یک هدف در گزارش پایداری ثبت شد، تغییر هویت از یک فولادساز سنتی کربنی به یک تأمین‌کننده کلان مواد سبز آینده. پوسکو در قالب این ساختار جدید، زنجیره ارزش خود را به ۷ هاب استراتژیک تقسیم کرد.

مگاترند این ساختار، سرمایه‌گذاری سنگین در بالادست صنایع آینده — به‌ویژه تولید مواد اکتیو کاتدی و آندی (CAM & AAM) برای باتری‌های قابل شارژ و توسعه اکوسیستم هیدروژن — است.

پوسکو با تملک منابع خام اولیه در سراسر جهان، ریسک نهاده‌های صنایع های‌تک را به صفر رسانده و فولادسازی را به بازوی نقدی برای تأمین مالی آینده خود تبدیل کرده است.

دکترین شهروندی شرکتی به عنوان سپر دفاعی

در تئوری‌های استراتژی، مجوز اجتماعی برای فعالیت ضامن بقای بنگاه در بحران‌هاست.

پوسکو از سال ۲۰۱۸ فلسفه وجوه شرکتی خود را بر پایه دکترین "With POSCO" (خلق آینده بهتر با یکدیگر) بازطراحی کرد.

گزارش‌های پایداری پوسکو نشان می‌دهند که این شرکت سیستم ارزیابی اهمیت دوگانه را پیاده کرده است. این پلتفرم، زنجیره تأمین شرکت را ملزم می‌کند که سودآوری مالی را مستقیماً با اثرات زیست‌محیطی و اجتماعی گره بزند.

پوسکو به جای تقابل با جامعه محلی پوهانگ و گوانگ‌یانگ، اکوسیستمی از ۲۷ شرکت دانش‌بنیان فعال و پورتفوی بزرگی از تأمین‌کنندگان بومی ایجاد کرده است تا ریسک‌های اجتماعی و حاکمیتی (ESG) به حداقل برسد.

نقشه راه کربن‌خنثی ۲۰۵۰

پوسکو در گزارش‌های پایداری خود متعهد شده است که تا سال ۲۰۵۰ به انتشار خالص صفر دست یابد.

این هدف با یک استراتژی دوگانه پیش می‌رود.

توسعه فناوری انقلابی HyREX: پوسکو تیم ویژه‌ای را برای تجاری‌سازی فناوری اختصاصی خود یعنی HyREX مستقر کرده است.

این فناوری با جایگزینی کامل زغال‌سنگ با هیدروژن در فرآیند احیای سنگ‌آهن، کدهای انتشار کربن را منحل می‌کند.

تکمیل واحد پایلوت کوره ذوب الکتریکی (ESF) در پوهانگ، زیربنای مستند این دستاورد است.

توسعه کوره‌های قوس الکتریکی (EAF) به عنوان پل انتقال: پوسکو در ابتدای سال ۲۰۲۴ ساخت کوره‌های قوس الکتریکی جدید خود را در گوانگ‌یانگ آغاز کرد تا با افزایش مصرف قراضه آهن، مصرف انرژی کوره بلندهای سنتی را فوراً تعدیل کند.

تحول دیجیتال به عنوان اهرم پایداری

بر اساس گزارش پایداری پوسکو اینترنشنال، این گروه تحول دیجیتال را نه به عنوان یک ابزار اتوماسیون اداری، بلکه به عنوان «اهرم اصلی پیشبرد استراتژی‌های پایدار» برگزیده است.

پوسکو با به‌کارگیری اینترنت اشیاء (IoT) و پردازش تصویر در خطوط تولید نورد و احیا، فرآیند نمونه‌گیری و سنجش مصرف انرژی را کاملاً هوشمند کرده است.

خروجی این پلتفرم دیجیتال، ایجاد شفافیت و قابلیت ردیابی (Track & Trace) در سراسر زنجیره جهانیِ تأمینِ بیش از ۴۰ کشور دنیاست که دموراژ و اتلاف انرژی را در شبکه توزیع به کمترین میزان ممکن می‌رساند.

تحلیل عمیق ترازنامه پایداری پوسکو ثابت می‌کند که نوسازی واقعی، فراتر از خرید تجهیزات است. پوسکو با سه ابزار تغییر ساختار هلدینگ به سمت صنایع سبز آینده، حاکمیت شرکتی شفاف و فاقد رانت و اتصال مستقیم تحول دیجیتال به بهره‌وری انرژی موفق شد پایداری را به بزرگترین مزیت رقابتی خود در جهان تبدیل کند.

به گزارش پایگاه خبری شهر اصیل و به نقل از پایگاه تحلیلی خبری ایراسین آیین افتتاح نخستین دوره انتقال دانش فنی و تجربه‌های عملی فولاد مبارکه به کارکنان شرکت توسعه آهن و فولاد گل‌گهر با عنوان جریان در فولاد مبارکه برگزار شد؛ رویدادی که مدیران ارشد دو مجموعه بزرگ صنعتی کشور آن را فراتر از یک برنامه آموزشی دانستند و بر شکل‌گیری یک مسیر ملی برای انتقال تجربه، تقویت سرمایه انسانی و توسعه پایدار صنعت فولاد ایران تأکید کردند.

در این مراسم، جریان به‌عنوان الگویی برای هم‌افزایی میان شرکت‌های بزرگ صنعتی و تسریع مسیر توسعه کشور معرفی شد.

راز ماندگاری فولاد مبارکه در فرهنگ حل مسئله و امید است

حسین مدرسی‌فر، معاون سرمایه‌های انسانی فولادمبارکه با تأکید بر اینکه هدف این دوره فراتر از آموزش‌های فنی است گفت: شرکت‌کنندگان برای بازدید از تجهیزات نیامده‌اند، بلکه برای شناخت فرهنگ تصمیم‌گیری، حل مسئله و مواجهه با بحران‌ها در یک سازمان پیشرو حضور دارند.

وی افزود: فولاد مبارکه صرفاً با فناوری به جایگاه امروز نرسیده، بلکه با فرهنگ یادگیری، امید، مسئولیت‌پذیری و توان عبور از بحران‌ها رشد کرده است.

مدرسی‌فر با اشاره به تجربه‌های بحران‌های صنعتی کشور تصریح کرد: سازمان موفق مانند جریان آب است؛ ممکن است مسیرش تغییر کند، اما متوقف نمی‌شود.

وی در ادامه بر اهمیت پرسشگری، کار تیمی و مسئولیت‌پذیری تأکید کرد و گفت: یادگیری واقعی زمانی شکل می‌گیرد که فرد خود به دنبال فهم عمیق مسائل برود، نه اینکه صرفاً پاسخ‌های آماده دریافت کند.

مدرسی‌فر افزود: صنعت با ناامیدی ساخته نمی‌شود؛ هر پیشرفت واقعی نتیجه امید، تلاش و اقدام انسان‌هایی است که مسئولیت را پذیرفته‌اند.

سرمایه اصلی صنعت فولاد، نیروی انسانی متخصص است

غلامرضا سلیمی، معاون بهره‌برداری فولادمبارکه، با تأکید بر جایگاه سرمایه انسانی گفت: بزرگ‌ترین ظرفیت صنعت فولاد ایران نه تجهیزات و زیرساخت‌ها، بلکه نیروی انسانی متخصص و دانشی است که در ذهن و تجربه افراد شکل گرفته است.

وی این همکاری را نقطه‌ای مهم در مسیر توسعه صنعت کشور دانست و افزود: امروز روزی مهم برای صنعت فولاد ایران است؛ روزی که دو مجموعه بزرگ صنعتی با نگاه ملی در کنار یکدیگر قرار گرفته‌اند تا تجربه‌ها و دانش انباشته‌شده سال‌های طولانی فعالیت صنعتی را به اشتراک بگذارند.

سلیمی انتقال دانش میان شرکت‌های صنعتی را یک ضرورت راهبردی دانست و تصریح کرد: اگر دانش و تجربه در سطح صنعت جریان پیدا کند، می‌توان مسیر توسعه را کوتاه‌تر و کم‌هزینه‌تر طی کرد و به رشد پایدار رسید.

معاون بهره‌برداری فولادمبارکه با تشریح مفهوم ظرفیت اظهار کرد: ظرفیت فقط تجهیزات نیست، بلکه توان رشد، پذیرش مسئولیت، شکوفایی استعدادها و قابلیت‌های انسانی است که در سازمان‌ها شکل می‌گیرد.

جریان‌؛ فراتر از آموزش، آغاز یک رویداد ملی در صنعت فولاد

مالک شیخی، مدیر آموزش فولادمبارکه، در آیین افتتاح این دوره با تأکید بر ماهیت راهبردی این برنامه گفت: ‌جریان‌ فقط یک دوره آموزشی نیست؛ آغاز یک رویداد ملی برای انتقال تجربه و ساختن آینده صنعت ایران است.

وی با اشاره به زمان برگزاری مراسم اظهار کرد: امروز تنها ۲۳ خرداد نیست؛ به اعتقاد من آغاز یک رویداد بزرگ ملی است.

فولاد مبارکه امروز میزبان اتفاقات مهمی در سطح کشور است و در کنار دستاوردهای تولیدی، یکی از مهم‌ترین آن‌ها آغاز جریان انتقال دانش و تجربه به نسل جدید صنعت فولاد کشور است.

شیخی افزود: هدف ما آموزش صرف نیست؛ می‌خواهیم فرهنگ، تجربه و دانش ساختن ایران را به اشتراک بگذاریم.

ما اینجا جمع نشده‌ایم که فقط آموزش بدهیم، بلکه آمده‌ایم تا آنچه در سال‌های طولانی فعالیت صنعتی آموخته‌ایم را برای ساختن آینده کشور به اشتراک بگذاریم.

مدیر آموزش فولادمبارکه با اشاره به طراحی این برنامه گفت: این دوره حاصل ماه‌ها برنامه‌ریزی، جلسات تخصصی، هماهنگی‌های گسترده و تلاش مشترک همکاران دو مجموعه است و علاوه بر آموزش‌های فنی، شامل انتقال تجربه‌های عملی، فرهنگ سازمانی و شیوه‌های موفق مدیریت و بهره‌برداری نیز می‌شود.

وی در ادامه با اشاره به کتاب ‌سختی کارهای سخت‌ اثر بن هاروویتز اظهار کرد: این کتاب بازتاب‌دهنده فلسفه‌ای است که امروز در فولاد مبارکه دنبال می‌شود؛ اینکه در شرایط سخت، محدودیت‌ها و چالش‌ها نیز مسیر توسعه متوقف نمی‌شود.

جریان‌؛ یک جبهه ملی برای توسعه صنعت فولاد ایران

مهدی مکی‌آبادی، معاون طرح و توسعه شرکت توسعه آهن و فولاد گل‌گهر، این رویداد را فراتر از آموزش دانست و گفت: ‌جریان‌ یک جبهه ملی برای خلق ارزش و توسعه صنعت فولاد کشور است.

وی با اشاره به نقش سرمایه انسانی در بازگشت واحدهای صنعتی به چرخه تولید افزود: آنچه یک واحد صنعتی را از بحران عبور می‌دهد، روحیه جهادی، عشق به کار و تعهد جمعی است.

معاون طرح و توسعه شرکت توسعه آهن و فولاد گل‌گهر ادامه داد: در این مسیر هیچ مرزی میان شرکت‌ها وجود ندارد و همه در یک جبهه واحد برای توسعه کشور حرکت می‌کنند.

مکی‌آبادی یادگیری را شرط اساسی اثرگذاری آموزش دانست و تأکید کرد: تا زمانی که فرد خود را نیازمند یادگیری نداند، حتی بهترین آموزش‌ها نیز اثرگذار نخواهند بود.

وی افزود: ظرفیت واقعی انسان و سازمان زمانی شکل می‌گیرد که پرسشگری و انگیزه رشد فعال شود؛ در غیر این صورت آموزش ماندگار نخواهد بود.

فولاد مبارکه؛ قلب تپنده تولید و انتقال دانش در صنعت فولاد

احمد علی عقیتی، معاون توسعه مدیریت و سرمایه انسانی شرکت توسعه آهن و فولاد گل‌گهر، با تأکید بر جایگاه فولاد مبارکه گفت: این مجموعه قلب تپنده تولید، تثبیت و انتقال دانش در صنعت فولاد ایران است.

وی افزود: نام ‌جریان‌ نماد پیوستگی، حرکت و پویایی است؛ همان‌گونه که جریان آب حیات می‌آفریند، جریان دانش نیز صنعت را زنده و پویا نگه می‌دارد.

معاون توسعه مدیریت و سرمایه انسانی شرکت توسعه آهن و فولاد گل‌گهر این همکاری را یک تعامل برد-برد ملی توصیف کرد و گفت: این مسیر هم به ارتقای توانمندی شرکت‌ها کمک می‌کند و هم موجب تکامل تجربه‌های صنعتی کشور می‌شود.

عقیتی در ادامه تأکید کرد: در این فرآیند شرکت‌کنندگان باید خود را شاگرد این مسیر بدانند و با پرسشگری، دقت و ثبت تجربه‌ها از این فرصت حداکثری استفاده کنند.

وی در پایان خاطرنشان کرد: این برنامه یک حرکت ملی برای تقویت صنعت فولاد ایران است و می‌تواند آینده توسعه صنعتی کشور را بر پایه دانش بومی و نیروی انسانی متخصص تقویت کند.

گفتنی است، آیین آغاز دوره ‌جریان‌ در فولاد مبارکه، صرفاً یک رویداد آموزشی نبوده، بلکه نشانه‌ای از گذار صنعت فولاد ایران به سمت مدل توسعه مبتنی بر دانش، تجربه و سرمایه انسانی است.

تأکید مشترک مدیران فولاد مبارکه و گل‌گهر بر انتقال تجربه، فرهنگ سازمانی، یادگیری بین‌سازمانی و نگاه ملی نشان می‌دهد آینده این صنعت راهبردی بیش از هر زمان دیگری به هم‌افزایی و جریان مستمر دانش وابسته شده است؛ مسیری که در صورت تداوم، می‌تواند به کاهش هزینه توسعه، افزایش بهره‌وری و ارتقای جایگاه رقابتی صنعت فولاد ایران در سطح منطقه منجر شود.