نمایش موارد بر اساس برچسب: فولاد مبارکه

به گزارش پایگاه خبری شهر اصیل به نقل از پایگاه خبری تحلیلی ایراسین؛ اصفهان، قطب صنعتی کشور، امروز در تقاطع اقتصاد و سلامت عمومی ایستاده است؛ جایی که رشد صنعتی و تولید ملی، همزمان با چالش‌های جدی بهداشتی روبه‌روست.

سرطان، به‌ویژه سرطان برست و کولورکتال (روده بزرگ)، به‌عنوان شایع‌ترین نوع سرطان در ایران، سالانه جان هزاران نفر را تهدید می‌کند و فشار قابل توجهی بر نظام سلامت وارد می‌آورد.

طبق آمار رسمی، استان اصفهان با داشتن تنها ۶ درصد جمعیت کشور، حدود ۸ درصد از آمار مبتلایان به سرطان را در خود جای داده و این بیماری دومین عامل مرگ و میر در استان است.

در این شرایط، گروه فولاد مبارکه با ورود به طرح گسترده غربالگری سرطان، فراتر از یک مسئولیت اجتماعی عمل کرده و این اقدام را به یک سرمایه‌گذاری استراتژیک و پایدار در سلامت عمومی تبدیل کرده است.

این طرح نه تنها تشخیص زودهنگام سرطان را ممکن می‌سازد، بلکه با کاهش هزینه‌های درمان و تقویت توان نظام سلامت، نشان می‌دهد که صنعت و توسعه پایدار می‌توانند به‌صورت همزمان، سلامت و رفاه جامعه را ارتقا دهند.

آغاز و ابعاد طرح غربالگری

طرح گسترده غربالگری سرطان‌های برست و کولورکتال از آبان ۱۴۰۴ با همکاری دانشگاه علوم پزشکی اصفهان و حمایت فولاد مبارکه کلید خورده و اکنون در بیش از ۱۲۰۰ مرکز خدمات جامع شهری، روستایی، پایگاه و خانه بهداشت فعال است؛ خدمات ارائه شده به مردم به صورت رایگان و با هدف تشخیص زودهنگام بیماری است و استقبال مردم از این طرح اهمیت توجه به حوزه سلامت و ضرورت تشخیص زودهنگام بیماری‌ها را نشان می‌دهد.‌

حل چالش‌های سیستمی با حمایت فولاد مبارکه

یکی از مشکلات اصلی اجرای برنامه‌های غربالگری، کمبود تجهیزات و کیت‌های تخصصی است که به گفته زهرا روان‌خواه، رییس گروه بیماری‌های غیرواگیر معاونت بهداشت استان اصفهان، تأمین «تست فیت» که اولین قدم در غربالگری کولورکتال است، با محدودیت مواجه بود، اما با حمایت فولاد مبارکه، این کیت‌ها به‌طور مستمر تأمین شده‌اند؛ همچنین دستگاه‌های ماموگرافی و کولونوسکوپی با حمایت مالی فولاد مبارکه تأمین و تعمیر شده‌اند و مشوق‌های ارائه شده برای متخصصان، ظرفیت ارائه خدمات بخش دولتی را افزایش داده و هزینه‌های مردم را کاهش داده است.

در حال حاضر، حدود ۶۰۰ پزشک و ۲۵ متخصص در قالب خرید خدمت در این طرح همکاری دارند.

تشخیص به‌موقع، کلید درمان

با توجه به اهمیت تشخیص زودهنگام سرطان، آمارهای اخیر معاونت بهداشت استان اصفهان نشان می‌دهد که غربالگری منظم می‌تواند جان بسیاری از افراد را نجات دهد و هزینه‌های سنگین درمان را کاهش دهد.

بر اساس اطلاعات ارائه شده توسط رئیس گروه بیماری‌های غیرواگیر معاونت بهداشت استان اصفهان، از میان ۵۸۹۳۹ نفر شرکت‌کننده در غربالگری کولورکتال، حدود ۴۲۵۷ تست مثبت داشتند و نیازمند انجام کولونوسکوپی بودند؛ در مجموع ۷۹۹ کولونوسکوپی انجام شد که منجر به تشخیص ۱۴ مورد سرطان روده بزرگ و ۲۵۶ پولیپ شد.

از این تعداد، ۷۶ پولیپ پرخطر شناسایی شد که در صورت عدم برداشت می‌توانست در سال‌های آینده به سرطان تبدیل شود.

در حوزه غربالگری سرطان برست نیز ۹۱۷۶۹ مورد انجام شده است که ۳۶ مورد سرطان تشخیص داده شد؛ این آمار نشان می‌دهد که تشخیص زودهنگام سرطان نه تنها جان بیماران را نجات می‌دهد، بلکه فشار بر نظام سلامت و هزینه‌های درمان را نیز کاهش می‌دهد.

اقتصاد پیشگیری؛ بازگشت سرمایه اجتماعی و مالی

فولاد مبارکه با درک اهمیت سلامت عمومی و نقش حیاتی تشخیص زودهنگام سرطان، رویکرد خود در مسئولیت اجتماعی را از کمک‌های پراکنده به پروژه‌های اثرگذار و پایدار تغییر داده است.

این اقدام، نه تنها جان افراد را نجات می‌دهد، بلکه هزینه‌های درمانی را کاهش داده و بهره‌وری و اعتماد جامعه پیرامونی شرکت را تقویت می‌کند.

سعید زرندی، مدیرعامل فولاد مبارکه، با تشریح رویکرد این گروه در مسئولیت اجتماعی، تاکید کرده است: سیاست گروه فولادمبارکه از پرداخت‌های خرد و پراکنده در حوزه مسئولیت اجتماعی، به سمت پروژه‌های اثرگذار و ماندگار تغییر کرده است.

وی محور اصلی مسئولیت اجتماعی این گروه را پیشگیری از سرطان اعلام کرد و توضیح داد: با تمرکز بر پیشگیری سرطان سینه در بانوان و سرطان کولون در آقایان، در استان اصفهان حدود یک میلیون و ۷۰۰ هزار نفر در جامعه هدف قرار می‌گیرند.

مدیرعامل گروه فولاد مبارکه تأکید کرد: شناسایی زودهنگام می‌تواند هزینه‌های سنگین درمان را کاهش دهد و از ورود بیماران به مراحل پیشرفته جلوگیری کند.

از منظر استراتژی صنعتی، فولاد مبارکه با این اقدام، سلامت کارکنان، خانواده‌ها و جامعه پیرامونی خود را تضمین می‌کند که به افزایش بهره‌وری و کاهش غیبت از کار منجر می‌شود، اعتماد عمومی و وفاداری جامعه محلی نیز افزایش می‌یابد؛ دارایی نامشهودی که به اعتبار و برند شرکت اضافه می‌کند.

الگوبرداری از تجارب جهانی

طرح فولاد مبارکه با پروژه‌های مشابه شرکت‌های بزرگ فولاد دنیا همسوست؛ برای نمونه، ArcelorMittal در آفریقای جنوبی و Steel Blue در استرالیا سال‌هاست پروژه‌هایی برای غربالگری و حمایت از بیماران سرطان اجرا می‌کنند. تفاوت فولاد مبارکه در ابعاد و گستره اجرای طرح است.

طرح غربالگری سرطان استان اصفهان، با مشارکت فولاد مبارکه و دانشگاه علوم پزشکی، نمادی از هم‌افزایی صنعت و سلامت عمومی است؛ این اقدام نشان می‌دهد که صنعت می‌تواند نه تنها تولیدکننده فولاد، بلکه حامی سلامت و سرمایه‌گذار مسئولانه در توسعه پایدار باشد.

این طرح، الگویی برای ادغام مسئولیت اجتماعی با استراتژی صنعتی و اقتصادی است و ثابت می‌کند که پیشگیری، سرمایه‌گذاری و توسعه پایدار می‌توانند همزمان تحقق یابند.

به گزارش پایگاه خبری شهر اصیل و به نقل از خبرنگار فولاد سجاد طهماسبی، معاون سرمایه‌گذاری و راهبری شرکت‌های گروه فولاد مبارکه و هیئت همراه، پس از بازدید از خطوط تولید و طرح‌های توسعه فولاد هرمزگان و دیدار با علیرضا رحیم، مدیرعامل شرکت فولاد هرمزگان با بیان مطلب فوق از عملکرد بسیار خوب و ثبت رکوردهای تولید و فروش این شرکت طی ده‌ ماهه امسال، قدردانی و اضافه کرد: خوشبختانه فولاد هرمزگان با مدیریت جهادی در سال جاری، موفق شده بیش از ظرفیت اسمی تولید و رکوردشکنی کند.

در حوزه فروش و درآمد نیز بیش از میانگین بازار رشد فروش و درآمد داشته باشد.

این شرکت در میان تولیدکنندگان فولاد از وضعیت مناسبی برخوردار است. کارکنان و مدیران این شرکت انگیزه و روحیه کار و تلاش گروهی، همدلی و هم‌افزایی خوبی دارند.

فولاد مبارکه به خود افتخار می‌کند که چنین مجموعه وزین و ارزنده‌ای را در اختیار دارد.

وی افزود: فولاد مبارکه برای فولاد هرمزگان برنامه‌ریزی‌های مناسبی تدارک دیده و وظیفه خود می‌دانیم در گروه از برنامه‌های این شرکت برای تولید محصولات کیفی و پیشرفته، حرکت به سمت تولید گریدهای خاص فولادی و جذب بازارهای جدید صادراتی که در راستای استراتژی‌های مدیرعامل گروه مبارکه است، حمایت کنیم.

معاون سرمایه‌گذاری و امور شرکت‌های گروه فولاد مبارکه خاطرنشان کرد: استراتژی‌های گروه فولاد مبارکه با توجه به موقعیت بسیار ویژه و قرارگیری فولاد هرمزگان در کنار دریا و دسترسی به آب‌های آزاد و بازارهای بین‌المللی، این است که اصلاح خطوط تولید، بهسازی فرایند و افزایش ظرفیت در دستور کار این شرکت قرار گیرد تا با توسعه کمی و کیفی محصولات خود بتواند در بازارهای صادراتی حضور مؤثرتری داشته باشد.

اتخاذ سیاست دریامحور در گروه فولاد مبارکه

طهماسبی در خصوص استراتژی دریامحور شدن گروه فولاد مبارکه تصریح کرد: سیاست‌گذاری جدید در گروه فولاد مبارکه تا افق 1414 مبنی بر افزایش ظرفیت تولید فولاد تا 18 میلیون تن در زنجیره نهایی گروه است.

با توجه به اینکه سقف تولید فولاد در خود فولاد مبارکه به 11 میلیون تن رسیده است، هدف‌گذاری شده که پر کردن فاصله باقی‌مانده تا دست‌یابی به 18 میلیون تن فولاد، در سواحل جنوبی کشور انجام شود.

وی تأکید کرد: فولاد هرمزگان با توجه به زیرساخت‌ها و دسترسی‌های مناسب و حضور قوی و تأثیرگذار خود در منطقه ویژه خلیج‌فارس، به‌عنوان مرکز ثقل این پروژه‌ها در نظر گرفته شده است.

معاون سرمایه‌گذاری و امور شرکت‌های گروه فولاد مبارکه اضافه کرد: طی بازدیدی که از طرح‌های توسعه‌ایِ در دست اقدام فولاد هرمزگان انجام شد، پیشنهاد‌هایی از سوی مدیرعامل و مدیران اجرایی پروژه‌های این شرکت مطرح شد که باید در گروه نیز مطرح و در مورد آن‌ها تصمیم‌گیری شود.

فولاد هرمزگان، مرکز ثقل طرح‌های توسعه‌ای فولاد مبارکه

طهماسبی با اشاره به پشتیبانی این گروه به‌عنوان سهام‌دار اصلی از طرح‌های توسعه‌ای فولاد هرمزگان، خاطرنشان کرد: به‌طور حتم یکی از سیاست‌های گروه فولاد مبارکه پشتیبانی از شرکت‌های زیرمجموعه در اجرای طرح‌های توسعه‌ای است.

در این میان شرکت فولاد هرمزگان به‌عنوان شرکتی با درآمد بیش از 50 هزار میلیارد تومان در سال جاری، محدودیتی برای اجرای طرح‌های توسعه‌ای خود ندارد.

بااین‌حال فولاد مبارکه بارها به فولاد هرمزگان به شکل‌های گوناگون مانند افزایش سرمایه با آورده نقدی و تقسیم سود مناسب جهت اختصاص سود به افزایش سرمایه کمک کرده است.

وی تصریح کرد: همواره گروه فولاد مبارکه درخصوص طرح‌های توسعه‌ای فولاد هرمزگان دیدگاه حمایتی داشته و به این شرکت به‌عنوان یک شرکت استراتژیک در زنجیره نگاه می‌کند. فولاد مبارکه با تمام توان در کنار فولاد هرمزگان برای اجرای طرح‌های توسعه‌ای ایستاده است.

به دنبال احداث اسکله اختصاصی هستیم

طهماسبی در زمینه ایجاد زیرساخت مناسب برای واردات و صادرات محصولات گروه فولاد مبارکه بیان کرد: میزان واردات و صادرات شرکت‌های گروه مبارکه به اندازه‌ای است که مانند صنایع توسعه‌یافته در سطح دنیا، به احداث بندر و اسکله اختصاصی در سواحل جنوبی کشور نیاز دارد. در این زمینه به دنبال آن هستیم که در یکی از استان‌های جنوبی کشور این هدف را محقق سازیم.

وی در پایان گفت: با توجه به اینکه برای کل گروه، افق بلندمدت و طرح‌های توسعه‌ای یکپارچه در نظر گرفته‌ایم، احداث بندر اختصاصی در مرحله مطالعه است و در کنار آن، ممکن است به دنبال سرمایه‌گذاری اختصاصی گروه فولاد مبارکه با سرمایه‌گذاری متمرکز شرکت‌های بزرگ گروه، ازجمله فولاد هرمزگان، در کنار بندر اختصاصی باشیم.

اجرای این استراتژی‌ها منوط به تکمیل مطالعات فنی و اقتصادی و تصویب سهام‌داران و هیئت‌مدیره گروه است.

مدیرعامل شرکت فولاد هرمزگان:

فولاد هرمزگان در مسیر سرمایه‌گذاری هدفمند با حمایت فولاد مبارکه گام برمی‌دارد

مدیرعامل شرکت فولاد هرمزگان گفت: با حمایت گروه فولاد مبارکه و اتکا به ظرفیت‌ها و مزیت‌های موجود، فولاد هرمزگان در مسیر سرمایه‌گذاری‌های هدفمند و برنامه‌ریزی‌شده قرار گرفته است تا بتواند ضمن تقویت تولید و صادرات، آینده‌ای پایدار و رقابتی برای این مجموعه رقم بزند.

علیرضا رحیم، مدیرعامل شرکت فولاد هرمزگان، در جلسه مشترک با سجاد طهماسبی، معاون سرمایه‌گذاری و راهبری شرکت‌های گروه فولاد مبارکه و هیئت همراه، با اشاره به روند تدوین استراتژی‌های این شرکت تا افق ۱۴۱۴ گفت: برای تدوین استراتژی‌های فولاد هرمزگان تا افق ۱۴۱۴، جلسات متعددی با فولاد مبارکه برگزار کرده‌ایم و در این مسیر، موضوعات مهمی درباره آینده فولاد هرمزگان هست که باید با دقت بیشتری مورد توجه قرار گیرد.

وی با اشاره به استراتژی شش‌گانه گروه فولاد مبارکه افزود: با توجه به اینکه یکی از محورهای این استراتژی، توسعه دریامحور و سرمایه‌گذاری در جوار دریاست، طبیعتاً فولاد هرمزگان می‌تواند یکی از اولویت‌های اصلی در تحقق این رویکرد باشد.

رحیم تأکید کرد: موقعیت جغرافیایی فولاد هرمزگان مزیت مهمی برای توسعه فعالیت‌ها و نقش‌آفرینی مؤثرتر در زنجیره ارزش فولاد کشور به شمار می‌رود.

مدیرعامل فولاد هرمزگان با اشاره به شرایط فعلی صنعت فولاد کشور تصریح کرد: در حال حاضر کشور با مازاد ظرفیت تولید تختال مواجه است و در چنین شرایطی، فولاد هرمزگان به‌عنوان مجموعه‌ای مستقر در جوار دریا، ناگزیر به اتخاذ رویکرد صادرات‌محور است.

رحیم یکی از اولویت‌های سرمایه‌گذاری فولاد هرمزگان در شرایط کنونی را نصب تجهیزات جانبی خطوط تولید برای تولید محصولات کیفی و ویژه عنوان کرد و گفت: این رویکرد در راستای تقویت جایگاه صادراتی شرکت دنبال می‌شود.

وی همچنین از تعریف دو مسیر توسعه‌ای برای فولاد هرمزگان خبر داد و افزود: توسعه زیرسقفی از طریق ریومپ و افزایش تنوع گریدهای فولادی و همچنین ورود به صنایع پایین‌دستی و نورد، دو محور اصلی توسعه و مورد تأکید فولاد مبارکه هستند.

مدیرعامل فولاد هرمزگان با اشاره به چالش تأمین مواد اولیه در آینده صنعت فولاد خاطرنشان کرد: یکی از گلوگاه‌های آتی فولاد هرمزگان و سایر شرکت‌های فولادی، تأمین مواد اولیه است و در این زمینه، نیازمند تدوین سیاست‌های مناسب از سوی گروه فولاد مبارکه هستیم.

وی در پایان به برنامه‌های شرکت برای پایداری تولید اشاره کرد و گفت: برای جلوگیری از کمبود انرژی و پشتیبانی از طرح‌های توسعه‌ای، احداث نیروگاه در دستور کار قرار گرفته و مجوزها و زمین موردنیاز نیز تأمین شده است.

امیدواریم با حمایت گروه فولاد مبارکه، بتوانیم برنامه‌ای هدفمند برای سال‌های آینده تدوین کنیم و آینده‌ای روشن برای فولاد هرمزگان رقم بزنیم.

گفتنی است که در این جلسه، مدیران عامل شرکت‌های تابعه فولاد هرمزگان گزارشی از عملکرد خود به معاون سرمایه‌گذاری و راهبری گروه فولاد مبارکه ارائه دادند.

به گزارش پایگاه خبری شهر اصیل و به نقل از جهان معدن؛ میل به پیشرفت و سازندگی، در انسان‌های هر سرزمینی که باشد، آینده‌ای روشن و ماندگار رقم خواهد زد.

گروه فولاد مبارکه این میل فطری را به خودباوری سازمان‌یافته تبدیل کرده و آن را به مسیری پرنور و سبز برای صنعت فولاد ایران بدل ساخته است؛ مسیری که در آن، بومی‌سازی نظام‌مند قطعات و تجهیزات، توسعه هدفمند نوآوری‌های فناورانه و اجرای پروژه‌های مؤثر زیست‌محیطی، نه به‌صورت مقطعی، بلکه در قالب یک رویکرد پایدار و برنامه‌ریزی‌شده دنبال شده است.

هر یک از این اقدامات، نشانه‌ای روشن از ایمان به توان داخلی و حرکت آگاهانه به‌سوی آینده‌ای بهتر و پایدارتر است.

“پارمندیس”، فیلسوف یونان باستان، روزگاری گفت: «حقیقت در ثبات است، اما جهان در تغییر.» این اندیشه، قرن‌ها بعد، در صنعتی متبلور شد که برای بسیاری نماد سرسختی آهن و حرارت است؛ اما در عمق خود، فلسفه‌ای ظریف، انسانی و آینده‌ساز به نام تعالی را حمل می‌کند.

فولاد مبارکه این فلسفه را نه در سطح شعار، بلکه در چارچوب تصمیم‌سازی‌های کلان، طراحی پروژه‌ها و بازآفرینی فرآیندها به کار گرفته است.

گروه فولاد مبارکه، فلسفه وجودی خود را بر مبنای خلق آینده‌ای بهتر بنا نهاده و این باور، به‌تدریج به قطب‌نمای راهبردی سازمان تبدیل شده است؛ به‌گونه‌ای که هم‌راستاسازی استراتژی‌ها، پروژه‌های تحول و نظام‌های مدیریتی با این فلسفه، به یک رویه پایدار در سازمان بدل شده است.

فلسفه پارمندیس در فولاد مبارکه، نه مفهومی تزئینی، بلکه راهنمایی عملی برای حرکت به‌سوی جهان‌ترازی بوده است؛ به‌گونه‌ای که هر تصمیم، هر پروژه و هر محصول، پژواک این نگاه عمیق فلسفی و سازمانی است.

تعالی؛ یک جریان زنده و مستمر

تعالی سازمانی، واژه‌ای که بارها در همایش‌ها و گزارش‌ها شنیده می‌شود،

در گروه فولاد مبارکه به شکل یک جریان زنده، پویا و قابل سنجش معنا یافته است.

در این سازمان، تعالی تنها به دریافت تندیس یا تحقق معیارهای مدل‌های تعالی محدود نمی‌شود؛ بلکه به زیست روزمره آن در رفتار مدیریتی، فرهنگ سازمانی و تصمیم‌های خرد و کلان تبدیل شده است.

این رویکرد باعث شده تعالی، از یک هدف ایستا، به فرآیندی مستمر برای یادگیری و بهبود تبدیل شود.

کارکنان این گروه بزرگ صنعتی، با انگیزه، امید و عشق به سازمان، نقش محوری در پیشبرد این مسیر ایفا کرده‌اند.

سرمایه انسانی در فولاد مبارکه صرفاً نیروی اجرایی نیست، بلکه عامل خلق ارزش، انتقال دانش و تضمین پایداری مسیر تحول است.

فرهنگ نوآوری، مشارکت فعال و یادگیری مستمر، شریان زندگی در این سازمان را شکل داده و نشان می‌دهد که جوهر تعالی، پیش از آنکه در فناوری و سیستم‌ها متجلی شود،

در ذهن و رفتار انسان‌ها ریشه دارد.

فناوری در خدمت تعالی

در فولاد مبارکه، با بهره‌گیری هدفمند ازفناوری های نوظهور نظیر هوش مصنوعی، اینترنت اشیاء و سیستم‌های هوشمند پایش گام در ارتقای پایداری و بهره‌وری نموده است.

کاهش معنادار توقف‌های اضطراری، بهبود تصمیم‌گیری مبتنی بر داده و افزایش قابلیت پیش‌بینی فرآیندها، حاصل حرکت برنامه‌ریزی‌شده سازمان به‌سوی بلوغ دیجیتال است.

با این حال، فولاد مبارکه به‌خوبی آگاه است که فناوری، تنها زمانی ارزش‌آفرین است که در کنار انگیزه، تعهد و تعلق خاطر کارکنان قرار گیرد؛ ترکیبی که پیشرفت واقعی را معنا می‌بخشد.

پیوند فلسفه و صنعت

پارمندیس به ما می‌آموزد که تغییرات سطحی می‌توانند فریبنده باشند؛ اما رشد در عمق، حقیقتی ماندگار است.

گروه فولاد مبارکه این آموزه را در عمل محقق کرده است؛ سازمانی که در کنار نوسازی تجهیزات و فناوری‌ها، به بازطراحی ارزش‌ها، فرهنگ و فرآیندهای خود نیز پرداخته است.

این نگاه عمیق، باعث شده تحول در فولاد مبارکه نه مقطعی، بلکه تکاملی و پایدار باشد.

در همین چارچوب، پروژه‌های صنعتی و زیست‌محیطی، از بازچرخانی گسترده آب و بهبود بهره‌وری انرژی گرفته تا بومی‌سازی گسترده قطعات، تجهیزات و مواد کلیدی، نه‌تنها عملکرد سازمان را ارتقا داده‌اند، بلکه به تقویت هویت سازمانی و تعمیق فرهنگ خوداتکایی نیز انجامیده‌اند.

بازتاب تعالی در دستاوردها

از سال ۱۳۹۱ تاکنون، فولاد مبارکه در مقاطع مختلف موفق به دریافت 5 تندیس زرین جایزه ملی تعالی سازمانی در سال های 91،93،98،400و 402 شده است؛ جوایزی که هر یک، بازتاب مرحله‌ای از بلوغ نظام‌های مدیریتی، استقرار رویکردهای نوین و نهادینه‌سازی بهبود مستمر در این سازمان بوده‌اند.

این دستاوردها نشان می‌دهد که تعالی در فولاد مبارکه، نه نتیجه یک پروژه کوتاه‌مدت، بلکه حاصل تداوم، انسجام و یادگیری سازمانی است.

مسیر بی‌پایان تعالی

تعالی سازمانی در فولاد مبارکه، یک مقصد نهایی نیست؛ بلکه مسیر دائمی رشد، بازاندیشی و ارتقا است.

هر موفقیت، نقطه آغازی برای تعریف افق‌های جدید به شمار می‌آید. تمرکز هم‌زمان بر فناوری‌های نوین، نوآوری مستمر و توسعه سرمایه انسانی، این سازمان را به الگویی قابل اتکا برای صنعت منطقه و کشورهای در حال توسعه تبدیل کرده است.

تجربه مشابه با پوسکو و تاتا استیل نشان می‌دهد که ایمان به توان داخلی و سرمایه انسانی می‌تواند حتی در صنعتی دشوار و سنگین، مسیر رقابت جهانی را هموار کند.

حقیقت در ثبات، تعالی در تغییر

پارمندیس می‌گفت: «بودن، حقیقت است.» فولاد مبارکه این اندیشه را چنین ترجمه کرده است: ارزش‌ها باید پایدار بمانند، اما روش‌ها باید متحول شوند. این تعادل میان ثبات و تغییر، بنیان اصلی پیوند میان تعالی و پایداری در این سازمان است.

گروه فولاد مبارکه امروز، فراتر از تولید فولاد، اعتماد، امید و دانش سازمانی می‌آفریند؛ سازمانی که از دل ایران برخاسته و اکنون روایت‌گر داستانی جهانی از تعالی، پایداری و جهان‌ترازی است.

این تجربه نشان می‌دهد که تعالی سازمانی، آنگاه که با اراده مدیریتی، عشق کارکنان و ایمان به توان داخلی همراه شود،

می‌تواند یک سازمان ملی را به الگویی الهام‌بخش در مقیاس منطقه‌ای و جهانی تبدیل کند.

به گزارش پایگاه خبری شهر اصیل و به نقل از خبرنگار فولاد غلامرضا سلیمی، معاون بهره‌برداری گروه فولاد مبارکه به مناسبت سالروز افتتاح و بهره‌برداری این مجموعه اظهار کرد: فولاد مبارکه به‌عنوان یک شرکت مسئولیت‌پذیر و بزرگترین تولیدکننده فولاد در کشور و منطقه که فلسفه وجودی خود را خلق آینده بهتر بیان کرده است،

با آگاهی از محدودیت منابع طبیعی و نقش کلیدی خود در توسعه پایدار، مجموعه‌ای از اقدامات راهبردی را در راستای همزیستی مسئولانه با جامعه و محیط زیست به اجرا گذاشته است.

مدیریت پایدار منابع آب

وی در ادامه افزود: با توجه به قرارگیری فولاد مبارکه در منطقه‌ای خشک با تنش آبی، این مجموعه بزرگ صنعتی سرمایه‌گذاری گسترده‌ای در بهینه‌سازی مصرف آب انجام داده است.

استفاده حداکثری از سیستم‌های بازچرخانی آب، تصفیه و استفاده از پساب شهری و صنعتی و عدم برداشت از آب حوضه آبریز زاینده‌رود به واسطه انتقال آب از دریا، ازجمله مهمترین اقدامات در این حوزه است.

این رویکرد نه تنها وابستگی فولاد مبارکه به منابع آب شیرین را کاهش داده، بلکه به تأمین آب پایدار برای جامعه محلی نیز کمک کرده است.

بهینه‌سازی مصرف انرژی و توسعه انرژی‌های پاک

سلیمی خاطرنشان کرد: فولاد مبارکه با اجرای پروژه‌های بهینه‌سازی انرژی، نوسازی تجهیزات و ارتقای بهره‌وری فرآیندها، گام‌های مؤثری در کاهش شدت مصرف انرژی برداشته است.

همچنین توسعه نیروگاه‌های سیکل ترکیبی، حرکت به سمت بازیافت حرارت و استفاده از انرژی‌های تجدیدپذیر، بخشی از راهبرد فولاد مبارکه برای کاهش محدودیت منابع انرژی و کاهش اثرات زیست‌محیطی است.

حذف آلایندگی و حفاظت از محیط زیست

وی اذعان داشت: کنترل و کاهش آلاینده‌های هوا و قرارگیری در بازه استاندارد، مدیریت اصولی پسماندها و افزایش نرخ بازیافت مواد از اقدامات کلیدی فولاد مبارکه در راستای حفظ محیط زیست است.

اجرای پروژه‌های غبارگیری پیشرفته، استفاده مجدد از سرباره‌ها و حرکت به سمت اقتصاد چرخشی، نقش مهمی در کاهش مصرف منابع اولیه و بهبود کیفیت زندگی جوامع اطراف ایفا کرده است.

توسعه فناوری و نوآوری برای بهره‌وری منابع

معاون بهره‌برداری گروه فولاد مبارکه تصریح کرد: سرمایه‌گذاری در تحقیق و توسعه و بهره‌گیری از فناوری‌های نوین تولید فولاد، تشکیل صندوق سرمایه‌گذاری خطرپذیر و مشارکت دانشگاه‌ها و شرکت‌های دانش‌بنیان در مسیر نوآوری در فولاد مبارکه امکان استفاده بهینه‌تر از مواد اولیه و انرژی و کاهش ضایعات را فراهم کرده است.

این نوآوری‌ها به فولاد مبارکه کمک کرده‌اند تا ضمن حفظ رقابت‌پذیری، مصرف منابع محدود را به حداقل برساند.

تعامل و مسئولیت‌پذیری اجتماعی

وی ابراز داشت: فولاد مبارکه با مشارکت فعال در توسعه زیرساخت‌های محلی، حمایت از پروژه‌های اجتماعی، آموزشی و زیست‌محیطی و همچنین سلامت مردم جامعه پیرامونی و تعامل مستمر با ذینفعان، تلاش کرده تا میان منافع صنعتی و منافع جامعه توازن برقرار کند.

این رویکرد، همزیستی مسئولانه با جامعه را به یکی از ارکان اصلی استراتژی فولاد مبارکه تبدیل کرده است.

سلیمی در پایان بیان کرد: اقدامات فولاد مبارکه در مدیریت منابع آب، انرژی، محیط زیست و توسعه اجتماعی نشان می‌دهد که این شرکت با رویکردی مسئولانه و آینده‌نگر، در مسیر رفع محدودیت منابع و تحقق توسعه پایدار حرکت می‌کند.

این اقدامات نه تنها به پایداری فعالیت‌های صنعتی کمک می‌کند، بلکه زمینه‌ساز اعتماد اجتماعی و همزیستی بلندمدت با جامعه پیرامونی نیز هست.

آرمان خالقی، دبیرکل خانه صنعت، معدن و تجارت ایران درباره گروه صنعتی فولاد مبارکه که با ظرفیت بالا و تکنولوژی متناسب با کشور ایجاد شده است، اظهار کرد: این مجموعه با توجه به ساختار داخلی خود، یکی از بزرگترین هلدینگ‌های کشور شناخته می‌شود که در بخش شرکت‌های سهام‌دار و تابعه در بحث توسعه فناوری و توسعه کیفیت محصولات فولادی، توانسته روند خوبی را طی کند و نسبت به برخی از صنایع فولادی قدیمی، جوان و پویا باشد.

وی با اشاره به رشد قابل توجه فولاد مبارکه که توانسته با توجه به طول عمر خود دستاوردهای خوبی داشته باشد، افزود: تمامی شرکت‌های اقماری این مجموعه در راستای زنجیره ارزش فولاد مبارکه ایجاد شده و در همین راستا توانسته به خوبی صنایع پایین دستی خود را تشکیل و توسعه دهد.

دبیرکل خانه صنعت، معدن و تجارت ایران بیان کرد: فولاد مبارکه جز مجموعه‌هایی است که در موضوع حاکمیتی و شرکتی، به شکل منظم و با مقررات نسبت به بسیاری از شرکت‌ها و هلدینگ‌ها عملکرد خوبی داشته باشد.

حرکت مسئولانه فولاد مبارکه در تأمین آب و برق

خالقی با اشاره به فعالیت‌های فولاد مبارکه در زمینه مسئولیت‌های اجتماعی توضیح داد: ازجمله این فعالیت‌ها می‌توان به پروژه‌هایی همچون انتقال آب دریا اشاره کرد که باتوجه به شرایط فعلی کشور و استان اصفهان، جز حرکت‌های خوب و قابل توجه این شرکت است، همچنین احداث نیروگاه خورشیدی، با توجه به ناترازی برق موجود در کشور یک اقدام مناسب و به موقع بوده است.

وی در خصوص چشم‌انداز پیش‌روی فولاد مبارکه بیان کرد: به طور معمول اینگونه به نظر می‌رسد که این صنعت دیگر به اشباع رسیده و سرمایه‌گذاری جدید پاسخگو نیست و توانسته نیاز داخل را تا حد بسیاری تأمین کند، اما در برخی از فولادهای خاص همچنان امکان سرمایه‌گذاری وجود دارد و این موضوع با همت مجموعه‌های تخصصی همچون فولاد مبارکه انجام می‌شود و باید در طرح‌های خود این سرمایه‌گذاری‌ها را توسعه دهد.

دبیرکل خانه صنعت، معدن و تجارت ایران با اشاره به پتانسیل‌های عظیم معدنی کشور، اظهار کرد: ایران با بهره‌گیری از معادن متعدد و ذخایر غنی سنگ آهن به عنوان مواد اولیه استراتژیک صنعت فولاد، در حال حاضر و در سال‌های آینده نیز دارای مزیت رقابتی پایدار در این صنعت خواهد بود.

عملکرد به موقع فولاد مبارکه در زمینه مسئولیت‌های اجتماعی

خالقی با اشاره به بازارهای منطقه که می‌توانند به عنوان بازارهای بالقوه برای تولیدات فولاد ایران تلقی شوند، اضافه کرد: تولیدات فولادی برای صنایع پایین دستی همچون خودروسازی، لوازم خانگی، ساخت‌وساز و غیره که علاوه‌بر مصرف کنندگان داخلی در کشورهای مجاور نیز دارای متقاضی هستند، می‌تواند یک بازار و زمینه سرمایه‌گذاری برای محصولات فولادی ایران و ازجمله فولاد مبارکه ایجاد کند.

وی خاطرنشان کرد: همچنین مزیت‌های موجود در بخش انرژی و معدن باعث شده است تا محصولات صنعت فولاد از مزیت رقابتی برخوردار باشند و این فضا، چشم‌اندازی برای توسعه و سرمایه‌گذاری شرکت فولاد مبارکه ترسیم می‌کند؛ حال آنکه دستیابی به این اهداف در گرو افق ترسیمی خود فولاد مبارکه است و این شرکت باید در آینده جهت و سمت‌وسوی جغرافیایی توسعه و پروژه‌های خود را به چه شکلی مدیریت خواهد کرد، به طوری که برنامه‌ریزی‌های آینده نیز بر مبنای راهبردهای این شرکت معطوف خواهد بود.

به گزارش پایگاه خبری شهر اصیل و به نقل از خبرنگار فولاد، محمدعلی شهریاری، معاون اسبق تکنولوژی فولاد مبارکه، در این یادداشت با مرور تجربه شکل‌گیری، راه‌اندازی و توسعه فولاد مبارکه از دهه ۱۳۶۰ تاکنون، نشان می‌دهد که رمز ماندگاری و اثرگذاری این بنگاه بزرگ صنعتی، نه صرفاً در تجهیزات و سیستم‌ها، بلکه در مغزافزار، یعنی سرمایه انسانی، یادگیری سازمانی و خودصنعت‌سازی نهفته است؛ رویکردی که فولاد مبارکه را به موتور تحول صنعت ایران تبدیل کرد.
فولاد مبارکه از زمان ساخت تا به امروز، ایده بزرگ، تحول‌آفرینی در کشور را به‌عنوان مأموریت اصلی خود انتخاب کرده و پیگیری این ایده در این مسیر همواره تداوم داشته است. از زمان شکل‌گیری قرارداد، دوران ساخت تا دوره بهره‌برداری و توسعه و مواجهه با مسائل و چالش‌های پرشماری که در تمام این سال‌ها با آن مواجه بوده، فولاد مبارکه همواره به آن ایده اصلی وفادار مانده است.
مدل اصلی قراردادهایی که با ایتالیایی‌ها بسته شد، از نوع EPS بود؛ قراردادی که طبق آن مهندسی (E)، تأمین تجهیزات (P) و نظارت (سوپرویژن) توسط آن‌ها و اجرا شامل فعالیت‌های ساختمانی و نصب به عهده خود ما بود.

یعنی قسمت C (یا Construction) در قرارداد با ایتالیایی‌ها نبود و کارهای ساختمانی و نصب تجهیزات بر عهده پیمانکاران خود فولاد مبارکه گذاشته شد.

درواقع قرارداد به‌گونه‌ای طراحی شده بود تا برای بخش ساختمانی و اجرای آن جداگانه پیمانکار می‌گرفتیم که عمدتاً پیمانکاران ایرانی بودند تا تمرین کنند و یاد بگیرند.

ولی مهندسی و تجهیزات و سوپرویژن بر عهده ایتالیایی‌ها قرار داشت تا هم تعهداتشان را خوب انجام بدهند و هم نظارت داشته باشند که کارهای نصب و اجرا به‌خوبی پیش برود.

همچنین قراردادها به‌گونه‌ای بسته‌شده بود که در آن مشارکت ایرانی‌ها تا جایی که ممکن بود، دیده شده بود. برای مثال دفتر جنوا که متعلق به ایران بود، طوری پیش‌بینی شده بود تا افراد ما در حین پروسه طراحی مهندسی حضور داشته باشند که زیروبم کار را یاد بگیرند و در توسعه‌های بعدی عملاً پیمانکاران ایرانی بتوانند طراحی و اجرا را هدایت کنند، آنچه امروزه تحقق‌یافته، پایه‌ریزی‌اش آن موقع انجام گرفته بود.
تمرکز دوران ساخت بر آموزش و یادگیری بود. بیش و کم حدود 100 نفر در دفتر جنوا مستقر بودند و به‌نوعی در پروژه مشارکت داشتند و حدود 1000 نفر از کارکنان فولاد نیز در طول دوران ساخت در محل‌های ساخت تجهیزات و دفتر جنوا و در تارانتو، واحد مشابه در حال بهره‌برداری در جنوب ایتالیا که بزرگ‌ترین فولادسازی اروپا در آنجا مستقر بود، آموزش دیدند.

در آن سال‌ها ایتالیا با مسائل اقتصادی فراوانی مواجه بود و بخشی از کارگاه‌های صنعتی آن کشور که در شرف ورشکستگی بودند، هر یک به‌واسطه ساخت قطعه یا تجهیزاتی برای این پروژه جانی دوباره گرفته بودند و فولاد مبارکه به‌نوعی چرخ صنایع خرد ایتالیا را به‌نوعی به حرکت درآورده بود و به همین دلیل بر سر زبان‌ها افتاده بود. باتوجه به این مسائل ایده ما این بود که باید از این پروژه طوری استفاده کنیم که در آینده در پروژه‌های بعدی چرخ صنایع خودمان به حرکت در بیاید.
ما در فولاد مبارکه برای اینکه فرایندهای صنعتی را فرابگیریم، حتی در نصب تجهیزات هم از همان آغاز، عاملیت کار را خود به دست گرفتیم.

قرارداد خرید تجهیزات در دهه 60 به‌صورت FOB بود؛ یعنی در بندر خارج از کشور، آن‌ها را روی عرشه تحویل می‌گرفتیم.

از آن موقعیت تا زمان راه‌اندازی به عهده خودمان بود و همین باعث یادگیری پیمانکاران داخلی می‌شد. ممکن بود کمک بگیریم، ولی کمک مشورتی بود، نه عملیاتی.

خودمان حتماً در عملیات درگیر می‌شدیم و یاد می‌گرفتیم. اینکه می‌گوییم فولاد مبارکه موتور توسعه بوده است به این معنا نیست که فقط یک صنعت بزرگ ایجاد کرده تا همه بیایند و ببینند ما چه صنعتی راه انداخته‌ایم، بلکه به این معناست که در حین ایجاد آن، عوامل لازم برای توسعه کشور به وجود آمد و درگیر کار شد.
ما همواره در این پروژه در قالب Joint Team، با کسانی که در صنایع مختلف کار کرده بودند، همکاری کردیم خود من در دوران ساخت به‌عنوان مسئول واحد فولادسازی، و دفتر جنوا به‌عنوان مسئول فنی خرید جوینت‌تیم تأمین قطعات یدکی و در طراحی و تدوین سیستم‌های بهره‌برداری به‌عنوان عضو کمیته راهبری به‌صورت جوینت‌تیم خیلی چیز یاد گرفتم.

زمانی که می‌خواستیم سیستم‌های بهره‌برداری فولاد مبارکه را ایجاد کنیم، قرارداد جوینت‌تیم بستیم تا سیستم‌ها را پیاده کنند و ما هم کنار آن‌ها کار را یاد بگیریم؛ یعنی یک نفر از ما و یک نفر ایتالیایی کنار هم قرار می‌گرفتیم و کار را انجام می‌دادیم.

ممکن بود در ابتدای امر من 5 درصد کار را انجام دهم و پارتنر من 95 درصد را، ولی همین 5 درصد بسیار ارزشمند بود، چون من احساس می‌کردم مسئول 50 درصد این تصمیم هستم و سعی می‌کردم حداقل از او خوب یاد بگیرم. زمانی که ما در ایتالیا آموزش می‌دیدیم، از طرف دولت به ما دستور دادند که حین طراحی مقدمات راه‌اندازی، طرح توسعه تقریباً دو برابری ظرفیت تولید فولاد مبارکه را تهیه کنیم.

این قضیه در واحد فولادسازی به من مربوط می‌شد. ما نشستیم و طرحی نوشتیم. شاید 95 درصد کار را همکار ایتالیایی من انجام داد، ولی من خودم را درگیر کردم؛ مثلاً در محاسبات دخالت می‌کردم که بفهمم چگونه به اعداد نهایی می‌رسند تا این میزان توسعه به‌ازای اضافه کردن تجهیزات صورت بگیرد.
نیروهای ایرانی که در جنوا و تارانتو آموزش دیده بودند، در دوره راه‌اندازی و بهره‌برداری عملاً کارخانه را به‌دست گرفتند. در کنار این افراد چون در هر پستی باید 4 نفر برای ۳ شیفت کاری کار کنند، یک نفر به نمایندگی از هر 4 نفر به ایتالیا فرستاده می‌شد و پس از بازگشت باید آموخته‌هایش را به سه نفر دیگر منتقل می‌کرد و آموزش می‌داد تا در هر پستی نفرات ماهر حضور داشته باشند.

مفهوم خودصنعت‌سازی
ما در فولاد مبارکه در زمان ساخت، شعاری داشتیم مبنی بر اینکه فولاد مبارکه ایجاد نشده تا فقط فولاد تولید کند، بلکه فولاد مبارکه ایجاد شده که صنعت را در کشور ایجاد کند و به این معنا «خودصنعت سازی» را در کشور شکل دهد.
در سال 1369 پیش از آنکه مجتمع به مرحله راه‌اندازی برسد، فولاد مبارکه سمیناری تحت همین عنوان خودصنعت‌سازی در دانشگاه تهران برگزار کرد. این سمینار برای این بود که می‌خواستیم ساخت داخل را تمرین کنیم. در همان سال‌ها یکی از واحدهایی که در فولاد مبارکه در حال ساخت بود را پایلوت ساخت داخل قرار داده بودیم.

واحد 28 که اتفاقاً در همان حوزه‌ای بود که من کار می‌کردم؛ واحدهای فولادسازی، ریخته‌گری و واحد 28.
واحد 28 واحد کوچکی بود که طراحی‌اش را بنا شد شرکت ایریتک انجام دهد، اسکلت فلزی‌اش را ماشین‌سازی پارس انجام دهد، تجهیزاتش را سعی کنیم داخلی باشد، مثلاً گیربکس‌ها و موتورها در ساوه انجام شد و برخی تجهیزات را از خارج خریدیم.

بعد کل این مجموعه تحت مدیریت داخلی ساخته شد. آن موقع بحث اصلی این بود که ادبیات خودصنعت سازی چیست؟

یعنی اگر ما بخواهیم خودمان صنعت بسازیم چه پارامترهایی دارد، چون تصور برخی این بود که خودصنعت سازی یعنی هیچ‌چیزی از خارج وارد نکنیم و این تعریف صحیحی از خودصنعت سازی نیست. خودصنعت‌سازی آن‌گونه که می‌خواستیم در این سمینار هم آن را تبیین کنیم به این معنی است که ما مسلط شویم بر یک دانش، بعداً شرکت‌های ایریسا و فنی و مهندسی و مجموعه توکا و شرکت‌های زیرمجموعه و سایر شرکت‌های زنجیره فولاد به همین خاطر شکل گرفت برای اینکه خودصنعت‌سازی را به منصه ظهور برسانیم. شرکت‌ها درست شد که زمانی که می‌خواهیم یک واحد جدید بسازیم، بدانیم مشخصه‌های فنی چه باشد، از چه پیمانکارانی استفاده کنیم، چه چیزهایی را در داخل بسازیم و چه چیزهایی را از خارج وارد کنیم.
افرادی که با رهبری آقای عرفانیان در دوران ساخت و سایر مدیران در دوران بهره‌برداری اینجا را اداره می‌کردند، این تمرکز را داشتند که کارمان این نیست که نهایتاً فولاد تولید کنیم بلکه کارمان بسیار فراتر از تولید فولاد بود.

همان زمان «بریتیش استیل» گفته بود این پولی که می‌خواهید بدهید فولاد مبارکه را ایجاد کنید به من بدهید تا به مدت 99 سال هر ساله به شما 3 میلیون تن فولاد می‌دهم. همین حرف آن‌ها خیلی حرف خوبی برای ما بود که ارزش کارمان را بهتر بفهمیم و معلوم بود ارزش کارمان خیلی بالاتر از تولید فولاد است.

واقعاً هم فولاد مبارکه کشور را متحول کرد، یعنی کسانی که از مسئولین کشور به فولاد مبارکه در طول ساخت و بهره‌برداری کمک کردند الآن این حس را دارند که یک طوفانی در دل صنعت کشور به پا کرده‌اند.
آقای عرفانیان در دوران ساخت و پایه‌گذاری این ایده نقش مهمی داشت و خوشبختانه در دوران بهره‌برداری با انجام توسعه تکنولوژی و افزایش تولید و کیفیت و اقدامات مدیریت مشارکتی و بهره‌وری، و به‌طورکلی فعالیت‌های مغزافزاری، فعالیت‌ها تکمیل و این هدف متعالی دنبال شد.

به‌خصوص در دوران ساخت که فضای انقلابی بر کشور حاکم بود و همه دلشان می‌خواست یک کار بزرگ انجام دهند.

هرکس می‌پرسید چه‌کار می‌کنید می‌گفتیم می‌خواهیم مملکت را تغییر دهیم و صنعت کشور را تکان دهیم؛ چون نگاه و فضای ذهنی این بود کارمان را محدود به فولاد مبارکه نمی‌دیدیم. آنچه در فولاد مبارکه پایه‌گذاری کردیم وقتی بعدها به کل کشور تسری پیدا می‌کرد حس خوبی برای ما برمی‌انگیخت. برای نمونه شرکت ایریسا را که درست کردیم و این شرکت سیستم‌های فولاد مبارکه را طراحی کرد، بعدها این سیستم به تمام فولادسازی‌های کشور منتقل شد و اکنون شرکت‌های بسیاری با همین سیستم کار می‌کنند.
  دوران بعد از ساخت و  توسعه
ظرفیت‌سازی از دوران ساخت با ایجاد زیرساخت‌ها آغاز شد و بعد از بهره‌برداری مجتمع، این ظرفیت‌سازی در مسیر تازه‌ای قرار گرفت. هدف اصلی در این دوره توسعه تکنولوژی و بهره‌وری منابع انسانی و تولید بود که بتوانند کار گروهی انجام دهند و با همدیگر هم‌افزایی کنند.
منابع انسانی، خود یکی از سه محور اصلی فناوری است. اگر بخواهیم تحلیل درستی از فناوری ارائه دهیم، باید بدانیم تکنولوژی سه محور اصلی دارد: سخت‌افزار (تجهیزات)، نرم‌افزار (سیستم و فرایندها) و مغزافزار (انسان‌ها). بسیاری مواقع به‌اشتباه فکر می‌کنند تکنولوژی یعنی تجهیزات؛ چون تجهیزات بیشتر دیده می‌شود.

در نگاه سنتی تکنولوژی را با تجهیزات اشتباه می‌گرفتند و وقتی تجهیزات وارد می‌کردند، گمان می‌بردند که تکنولوژی وارد کرده‌اند.

در یک اتومبیل، بدنه و شاسی و موتور خودرو (سخت‌افزار) یک طرف است؛ نظام کنترلی‌اش (نرم‌افزار) هم که بیشتر روح اتومبیل به شمار می‌رود یک طرف است و در طرف دیگر، رکن سومی هم هست که معمولاً فراموش می‌شود و آن آدمی است که می‌نشیند پشت فرمان و نقش او بیشتر از 50 درصد است.
تکنولوژی صنعت فولاد و صنعت پتروشیمی هم عمدتاً وابسته به مدیریتی است که می‌خواهد بر آن‌ها اعمال شود. وقتی تجهیزات فولاد مبارکه آمد، ما تصمیم گرفتیم سیستم‌ها را نصب کنیم. این سیستم دو بخش دارد: یک بخش آن تجهیزات و سخت‌افزار و بخش دیگر نرم‌افزار است که کنترل را سریع‌تر می‌سازد و دیتاها را نگهداری می‌کند.

در مرحله بعد، باید بتوان از «دیتا» (داده) اینفورمیشین (اطلاعات) تهیه کرد و از اطلاعات بتوان «تصمیم درست» اتخاذ کرد. سیستم‌ها باعث می‌شوند دیتا را خوب جمع و فراوری کنیم و تا رسیدن به مرز اطلاعات هم کمک می‌کنند، ولی از اطلاعات تا تصمیم‌سازی کار انسان است. انسان‌ها را می‌گوییم «مغزافزار». مغزافزار یکی از ابعاد بزرگ تکنولوژی است و نقش این بعد بزرگ در بسیاری از سازمان‌ها فراموش شده است.
پیامی که فولاد مبارکه در بسیاری از جنبه‌ها به کل کشور ارائه داد، پیام «مغزافزار» و اهمیت و جایگاه آن است.

پیام این است که با تجهیزات (سخت‌افزار) شما می‌توانید کار کنید و تولید هم داشته باشید. اگر نرم‌افزار هم بیاورید که تجهیزات را کنترل کند، تولید سریع‌تر می‌شود و کار در بسیاری بخش‌ها راحت‌تر می‌شود؛ ولی وقتی می‌خواهید در جهت دست‌یابی به اهدافتان از این تجهیزات بهره‌وری مناسب داشته باشید،

کار، کارِ مغزافزار است.

به‌عنوان‌مثال، انتظار شما از یک ماشین تراشکاری این است که تعدادی قطعه با آن بسازید.

این قطعات فقط با دستگاه قابل ساختن است و می‌توانید آن‌ها را با دستگاه بسازید. اگر از نرم‌افزار بهره ببرید، دقت و سرعت افزایش می‌یابد، ولی وقتی بخواهید مجموعه‌ای از ماشین‌آلات را برای یک هدف مشخص که یک صنعت بزرگ است به کار بگیرید، نقش انسان مشخص‌تر می‌شود.
در فولاد مبارکه تقریباً با کمترین میزان افزایش تجهیزات جدید از ابتدای راه‌اندازی کارخانه، تولید در این شرکت حدود سه برابر شده است و از 2.4 میلیون تن محصول ظرفیت اولیه به 7.2 میلیون تن فولاد فعلی رسیده است.

این بهره‌وریِ بسیار مطلوب، تنها حاصل تجهیزات و نرم‌افزارها نبوده، بلکه مغزافزاری که سیستم و فرایند را جهت می‌داده و طراحی و بهره‌ور می‌کرده توانسته است این امر بسیار بزرگ را رقم بزند. اهمیت «مغزافزار» در فولاد مبارکه یکی از مهم‌ترین پیام‌هایی است که در این روند سی و سه ساله فولاد مبارکه به اقتصاد ایران ارائه شده است.

  دوران تحریم‌ها
مدیریت سیستم‌ها و اتوماسیون صنعتی را ما برای بهره‌برداری ایجاد کردیم و از سال 70 استفاده می‌شد و آن موقع کامپیوترهای مین فریم (Main Frame) در مرکز کامپیوتر داشتیم که خیلی بزرگ بودند ولی بعدها به‌مرور توان کامپیوترها بالاتر می‌رفت و کوچک‌تر می‌شد.

اولین سال‌های بهره‌برداری سیستم‌های ما text بودند، یعنی نه رنگی بود و نه تصویری داشت و فقط می‌شد، نوشته داشته باشد.

بعد به دلیل تحریم‌ها، نرم‌افزارهای جدید مین‌فریم‌ها را هم به ما نمی‌دادند، پس ما خودمان یک کار تحقیقی با شرکت ایریسا انجام دادیم و یک سیستمی درست کردیم که web base بود و عملاً این سیستم امروز تبدیل شده به IS-Suite که امروزه فولاد خوزستان، ذوب‌آهن، فولاد خراسان، فولاد هرمزگان، فولاد کاوه جنوب و بخشی از مخابرات کشور، خودروسازی سایپا در کاشان و خیلی از مجموعه‌های کشور با این سیستم کار می‌کنند.

این سیستم حالت بومی دارد و ما کاملاً به آن مسلط هستیم. همه نرم‌افزارهایش را می‌شناسیم و به لحاظ فناوری به‌روز است. در حال حاضر هم در دستور کار ایریسا است که پروژه‌ای تعریف کنیم که این آی اس سوئیت را کنار بگذاریم و یک سیستم که یک پله بالاتر باشد را پیاده کنیم و کاملاً با تکنولوژی روز همراه باشیم.

این آی اس سوئیت فعلی دهه ۸۰ آرزوی ما بود که بتوانیم چنین سیستمی داشته باشیم چون سیستم‌هایمان ضعف داشت و تحریم‌ها هم شدید بود و چیزی به ما نمی‌دادند.
زمانی مرکز کامپیوتر فولاد مبارکه را نمایندگان زیمنس نگهداری می‌کردند. شرایط تحریم داشت سخت می‌شد و ما دیدیم اگر این روند بخواهد ادامه پیدا کند فولاد مبارکه قفل می‌شود.

آن موقع من معاون تکنولوژی بودم پس جسارت به خرج دادیم و گفتیم می‌خواهیم نگهداری را خودمان انجام دهیم.

آن موقع آقای اسلامیان مدیرعامل بودند و ما به زیمنس اعلام کردیم نگهداری مرکز کامپیوتر را باید بدهید به ایریسا و به آن‌ها کمک کنید.

مدیر یک شرکت آلمانی واسطه از طرف زیمنس به آقای اسلامیان نامه می‌نوشت و می‌گفت که مدیران فولاد مبارکه رسماً دیوانه شده‌اند و می‌خواهند فولاد مبارکه را بخوابانند.

جلسه‌ای ترتیب دادند با مدیرعامل و شروع کردند به گفتن این موضوع که این کار، کارخانه را متوقف می‌کند. آقای اسلامیان خوب صحبت‌ها را گوش کرد و گفت من هیچ‌چیز از صحبت‌های شما نفهمیدم (البته ایشان خوب متوجه بودند)، بروید برای شهریاری و همکارانش توضیح دهید تا او نتیجه را برای من بازگو کند.

ما بازهم گفتیم صحبت‌های شما نظر ما را عوض نمی‌کند و اگر واقعاً ریگی به کفش ندارید شرکت ایریسا که ما به همین منظور تأسیس کرده‌ایم را کمک و پشتیبانی کنید تا مسلط شود.

بازهم مقاومت کردند و ما به گروهی که از زیمنس در فولاد مبارکه حضور داشتند گفتیم از فلان تاریخ نمی‌خواهیم سر کار بیایید.

افراد خودمان را گذاشتیم سر کار و نگهداری را انجام دادند و بعد سیستم‌های درونی را تغییر دادیم و شرکت ایریسا عملاً سیستم‌هایی را مستقر کرد که وابسته به برنامه‌های ابتدایی نباشد و خودش به کار مسلط باشد.

اگر این کار را نمی‌کردیم در زمانی که تحریم‌ها به بالاترین شدت رسید، واقعاً فولاد مبارکه متوقف می‌شد، چون مطمئناً اجازه پشتیبانی به ما نمی‌دادند و فولاد مبارکه هم بدون سیستم اصلاً نمی‌تواند کار کند.
البته ما تقریباً یک آمادگی از پیش ایجاد کرده بودیم و این‌طور نبود که همین‌طور سربه‌هوا کار را شروع کنیم. نکته این بود که ما متوجه شده بودیم اگر نتوانیم وضعیت موجود را ارتقا دهیم،

لااقل می‌توانیم کاملاً شرایط را همان‌گونه که هست نگه‌داریم و همین ما را دلگرم می‌کرد.

ما کاری که می‌خواستیم انجام دهیم تدریجی پیش می‌رفتیم که با ادبیاتش آشنا شویم و اگر جایی احساس خطر می‌کردیم، برمی‌گشتیم سر جای قبلی.

اتفاقاً یک مین فریم گرفته بودیم و می‌خواستیم راه‌اندازی کنیم و حتی حراست فولاد مبارکه به خاطر حسن نیت‌اش اجازه نمی‌داد آن را راه‌اندازی کنیم و من که خودم مسئول کار بودم به آن‌ها حق می‌دادم چون می‌دانستم به کار ما شک دارند که شاید کارخانه را متوقف کند و می‌گفتند وضعیت موجود بهتر است تا کار متوقف شود.

این بود که توضیح دادم حتی اگر نتوانیم کار را ارتقا دهیم وضعیت موجود حفظ خواهد شد و نهایتاً کار را با احتیاط‌های لازم انجام دادیم.

مدیریت ریسک یعنی همین، باید بدانیم ریسک نهایی چیست و اگر اتفاق افتاد چه چیزهایی داریم. ما گفتیم اگر ریسک نهایی اتفاق بیفتد حد لازم را داریم که بدون تغییر سیستم‌ها کار کند ولی خوشبختانه تغییرات را انجام دادیم و جواب هم داد.
این خودباوری به‌هرروی ثمره دهه‌ها طی مسیری بود که قدم‌به‌قدم با یادگیری، ممارست و اندیشه و تبلور و شکوفایی یکایک سرمایه‌های انسانی و... در فولاد مبارکه انجام گرفته بود.
در اوایل دهه 1390 واحد احیاء مستقیم شهید خرازی در اوج دوران تحریم‌ها راه‌اندازی شد. آن زمان دورانی است که بیشترین تحریم‌ها علیه ما وجود داشت و هانی‌ول، شرکت سازنده سیستم کنترل واحد احیا به ما اعلام کرد به‌هیچ‌وجه پشتیبانی از پروژه انجام نخواهد داد و این در حالی بود که ما می‌دانستیم باید این سیستم را با سیستم‌های کنترلی هانی ول راه‌اندازی کنیم.

گروهی در ایریسا را متمرکز کردیم که باید خودتان این سیستم‌ها را نصب کنید و راه‌اندازی شود. چون هزینه بخشی از تجهیزات را داده بودیم و خریداری کرده بودیم و صحیح نبود برگردیم و این‌ها را کنار بگذاریم.

پس نیروها را متمرکز کردیم و کاری که به نظر افراد غیرممکن می‌آمد، انجام شد و کارخانه با این سیستم‌ها راه‌اندازی شد.

شرکت ایریسا عملاً یکی از زیرساخت‌هایی است که توسط فولاد مبارکه در اواخر دهه 1360 به وجود آمد و رفته‌رفته تبدیل به توان و قدرت سیستم‌های فولاد مبارکه شد و توانست سیستم‌هایی که در فولاد مبارکه وجود دارد را به صنعت کل کشور انتقال دهد.

این شرکت رشد فراوانی یافت، و کارهایی که زمانی غیرممکن به نظر می‌رسید توسط این گروه عملاً ممکن شد.

در طول ساخت و بهره‌برداری فولاد مبارکه تا امروز همواره توسعه زیرساخت‌ها و ساختارهای مکمل به‌صورت ایجاد شرکت‌های مختلف برای تکمیل زنجیره صنعت فولاد در بخش‌های مهندسی و سیستم‌ها، تولید و تعمیرات، ساخت و بومی‌سازی و نصب و راه‌اندازی، تولید مواد مصرفی، تدارکات، توزیع و غیره ادامه داشته و بسیاری از صنایع که در شروع کار فولاد مبارکه در کشور نبود امروز به‌تبع ساخت این صنعت بزرگ به تعداد قابل‌توجهی در کشور ایجادشده و خود صنعت سازی در این حوزه را خوشبختانه محقق کرده است.

محمدحسن عرفانیان در سال 1325 در مشهد متولد شده و فارغ‌التحصیل دانشگاه پلی‌تکنیک (علم و صنعت) تهران است.

او در سال 1360 به‌عنوان مدیرعامل فولاد مبارکه حکم گرفت.

زمانی که کارش را شروع کرد، فولاد مبارکه تنها یک قطعه زمین در حال تسطیح بود؛ اما نگرش خاص، اهداف بلندپروازانه و چشم‌انداز وسیع او در نهایت به شکل‌گیری مجتمع عظیم فولاد مبارکه انجامید.

هم‌زمانی مدیریت او با یکی از پرالتهاب‌ترین و خطیرترین دوران تاریخ معاصر ایران‌زمین، یعنی سال‌های ابتدایی پس از انقلاب و دوران هشت‌ساله دفاع مقدس، ویژگی‌های خاص مدیریتی او را برجسته‌تر می‌سازد.
عرفانیان که به‌نوعی «پدر معنوی فولاد مبارکه» به شمار می‌آید، در گفت‌وگویی با روابط عمومی این شرکت، از تجارب خود از زمان مدیریتش گفته و  دیدگاه‌هایش درخصوص پی‌ریزی این شرکت را تشریح کرده است.

آنچه در ادامه می‌آید خلاصه کوتاهی از این گفت‌وگوست.

ساختار هستی هدفمند است و هدف آن رشد انسان است.

وقتی ازنظر علمی با ساختارها نگاه کنیم، می‌بینیم اتم‌ها و الکترون‌ها در حال چرخیدن به دور یک نقطه ثابت هستند.

اگر ما بخواهیم با هستی هماهنگ و هم‌آواز شویم، باید به آن نقطه ثابت هستی، با خداوند و فرشتگان و پیامبر هم‌آواز و هم‌صدا شویم. هستی انسان‌پرور است و اگر ما بخواهیم یک حکمرانی خوب به‌موازات حکمرانی هستی ایجاد کنیم تا با هستی هم‌آواز و هم‌صدا باشد، باید بر مبنای هدفمندی هستی و سعادت انسان باشد. 
من قبل از انقلاب کاملاً با ساختار حکومتی مخالف بودم.

وقتی انقلاب کردیم، همان روز اول گفتم: «خداوندا ما تابه‌حال هرچه کردیم تخریب بوده است؛ ما را یاری کن تا از این پس کشورمان را بسازیم.»

بر این اساس همواره به دنبال این بودم که در هر نقطه‌ای قرار می‌گیرم، در پی ساختن و آبادانی باشم. ما هرچه بود شخم‌زده بودیم؛ همه‌چیز را به هم زده بودیم؛ انقلاب کرده بودیم؛ پس حالا باید برای انقلاب کار می‌کردیم.

مطابق آموزه‌های دینی، تمام دین منحصر به نماز و روزه نیست و قابلیت علمی شدن و عملی شدن دارد. من مدت‌ها به دنبال این بودم که بتوانیم دین را از حالتی که فقط منافع شخصی داشته باشد خارج کنیم تا با ابعاد اجتماعی‌اش کشورمان را بسازیم.

در این راه به بن‌مایه و ساختاری دست پیدا کردیم و نهایتاً دریافتیم که باید از تجربه دیگران بهره بگیریم؛ بنابراین سراغ «ایلوا» (شرکت ایتالیایی) رفتیم و کارها را آغاز کردیم.

ما در ساختار فولاد مبارکه 100 سال تجربه نیپون را که در ایتالیا پیاده شده بود به اصفهان آوردیم. یعنی امروز آنچه در فولاد مبارکه شکل گرفته و نهادینه شده چکیده و ثمره 150 سال تجربه دنیاست.

بنیان‌گذاران شرکت نیپون ژاپن می‌گویند ما نام قدیم ژاپن و پایلوت حکمرانی ژاپن هستیم.

تکنسین‌های ایلوا در نیپون آموزش دیده و دانش کسب کرده بودند و بعد که بازنشسته شدند این دانش را به فولاد مبارکه آوردند.

پس ما تکنولوژی شامل تجهیزات و دانش را به مبارکه آوردیم. سخت‌افزار و نرم‌افزار را از ایتالیایی‌ها گرفتیم، ولی مغزافزار را چه‌ کار می‌کردیم؟ آیا باید همان مغزافزار را می‌آوردیم؟ اگر نمی‌آمدند باید چه می‌کردیم؟

پس لازم بود برای نیروی انسانی مبارکه یک فکر اساسی بکنیم.

من فکر می‌کردم که نیروی انسانی را باید از چه قیفی رد کنم که حاصل آن بتواند بر این سخت‌افزار و نرم‌افزار حاکم شود.

ایلوا متدولوژی را به ما داد. نیروی انسانی‌اش را هم به اینجا آورده بودیم. 
من می‌خواستم کف جامعه را به فولاد بیاورم و شکل دهم. برای خودم به‌نوعی قیف درست کرده بودم و آن را مهندسی می‌کردم؛ البته بعد به من خرده می‌گرفتند و  اعتراض می‌کردند که فلانی معدل 20 را قبول نکرده، اما معدل 10 را قبول کرده است. 
من ابتدا دنبال این بودم که ببینم دنیا از فولاد چه پیامی می‌گیرد.

من در طول 13 سال، به طور میانگین هر 18 روز به یک سفر خارجه رفتم و 5 قاره دنیا را گشتم، اما هیچ‌گاه به گشت‌وگذار در هیچ شهر و خیابانی نرفتم، بلکه در هرجا به ملاقات بالاترین مقام فولادی آنجا می‌رفتم.

می‌خواستم دقیقاً بدانم این‌ها با فولاد چه‌کار می‌کنند.

متوجه شدم در زمینه فولاد دو نگاه و استفاده وجود دارد.

نگاه اول این بود که صنعتِ فولاد «صنعت‌ساز» است.

بنابراین من در پی این نبودم که ببینم فولاد در اقتصاد چه نقشی می‌تواند داشته باشد، چون این کار، کارِ کارشناسان بود و کاری نبود که در شرح وظایف و رسالت من به‌عنوان یک مدیر باشد. به من گفتند که ما داریم با استفاده از صنعت فولاد، کشورمان را صنعتی می‌کنیم.

در صنعت فولاد تمام تکنولوژی‌ها موجود است؛ یعنی اگر ما بتوانیم بر تکنولوژی فولاد مسلط شویم، بر تمام تکنولوژی‌ها مسلط هستیم و اگر همیشه فولاد را به‌روز نگه ‌داریم،

تمام تکنولوژی‌ها را به‌روز نگه ‌داشته‌ایم. همین تفکر باعث شد من شهرک تحقیقاتی را در  کنار دانشگاه اصفهان ایجاد کنم و این کار 12 سال قبل از آن بود که وزارت علوم بفهمد باید شهرک‌های تحقیقاتی را زیر نظر خود داشته باشد.

با مطالعه رویکردهای صنعت فولاد در دنیا به این نتیجه رسیدم که صنعت فولاد یک فراصنعت است و دیگر نباید و نمی‌توان گفت ما فقط می‌خواهیم ورق تولید کنیم. 
نکته دوم این بود که صنعت فولاد وزنه بسیار سنگینی است؛ یعنی تمام آنچه الگوی زیست بشر را شامل می‌شود، در آن وجود دارد.

هرجا این صنعت را مستقر کنی، مسئله الگوی زیست حل شده است؛ یعنی مسئله آب و برق و گاز حل شده، جاده و هواپیما و راه‌آهن و به‌طور کلی حمل‌ونقل حل شده و اقتصاد در مسیر درست قرار دارد.

فولاد مثل یک گردونه عجیب می‌تواند در کشور نقش ایفا کند؛ می‌تواند مثل پول که در اقتصاد مملکت نقش داشته باشد.

من می‌گویم اسکناس را بردارید و به جای آن سنگ‌آهن بگذارید؛ بسیار بهتر از پول نقش بازی می‌کند. 
بعد از تمام این مطالعه‌ها و بررسی‌ها به این نقطه رسیدم که صنعت فولاد به معنی رشد پایدار است و اگر می‌خواهیم در مملکت رشد پایدار داشته باشیم، باید روی صنعت فولاد کار کنیم و این کار هم باید بر اساس تجربه جهانی این صنعت باشد.

در سال 63 به این رسیدم که باید طرح جامع فولاد را در کشور پیاده کنیم.

شورای عالی فولاد که متشکل از شش وزیر بود به اصفهان آمد و من تمام این‌ها را برایشان شرح دادم. گفتم اگر می‌خواهید ایران را بسازید، فولاد مبارکه را پنج قسمت کنید و هر قسمت را در گوشه‌ای از ایران بنشانید.

هر جا به معدن نزدیک است، گندله‌سازی را ببرید؛ هرجا می‌خواهید گازکشی کنید، احیا را ببرید؛ هر جا برق ندارید، فولادسازی را ببرید؛ چون فولادسازی با خودش برق می‌آورد؛ هرجا هم می‌خواهید بازار داشته باشید، نوردها را ببرید.

پس اگر دولت می‌خواهد برنامه‌ریزی کند تا رشد اقتصادی را به میزان 7 درصد، 8 درصد یا 10 درصد نگه دارد، باید کاری را بکند که ژاپنی‌ها و آلمانی‌ها کردند و هندی‌ها هم دارند می‌کنند و این کار را با اهرم فولاد انجام دادند.

پس فولاد باعث رشد پایدار است و این را باید به دست‌اندرکاران بفهمانیم. به آن‌ها گفتم دو آیه قرآن را که درباره آهن است در دو طرف فولاد مبارکه با بتن نصب کنند که هیچ‌کس نتواند آن را درآورد. طبق آیه قرآن، آهن ابزار اقامه قسط است. 
من به این دیدگاه رسیدم که باید بعد از انقلاب، یک حکمرانی نو جایگزین قبلی شود. حکمرانی جایگزین باید هم‌آواز با هستی باشد و از روزی که این قضیه را دریافتم، برای هر مدیری که به فولاد مبارکه آمد، چند داستان تعریف کردم.

اول گفتم تو برای حکمرانی به این دایره آمده‌ای؛ پس تو باید حکمرانی کنی. اگر این دایره به تو حکمرانی کند، داغان می‌شوی. یکی گفت من به اینجا آمده‌ام این فنس 35 کیلومتری را اداره کنم؛ اما منظور من از حکمرانی این بود که خودت را به فنس مبارکه محدود نکن. متیل را مأمور کرده بودم که در هر استان یک شعبه بزند. خواسته اصلی مدنظر من این بود که این شرکت بازار منطقه را بررسی کند و ببیند بازار خارجی چه رقابتی با ما می‌کند.

خواسته دیگری که مهم‌تر از همه بود این بود که ببیند مردم منطقه چه مشکلی دارند و از طریق راه‌حل‌هایی که در مبارکه تجربه شده است مشکل آن‌ها را حل کند. آقای وزیر قبلی که دستور داد متیل در کرمان سرمایه‌گذاری کند من مخالفت کردم و گفتم من می‌خواستم با متیل مملکت را بسازم، تو متیل را برده‌ای کرمان را بسازد؟

درواقع من می‌خواستم متیل را پیام‌بر دانش حکیمانه فولاد مبارکه در اقصی نقاط مملکت کنم.
آقای طیب‌نیا در جایی گفت ما می‌خواهیم توسعه‌هایمان را در جغرافیای ایران اجرا کنیم.

من خیلی خوشحال شدم. گفتم از بازنشسته‌های فولاد مبارکه بهره ببرید و چند نفر را اعضای هیئت‌مدیره سرویس‌سنترها کنید تا بروند و ببینند مشکل مملکت چیست و آن را به مبارکه بیاورند تا این شرکت مشکل را به نحو اقتصادی و بارز حل کند و بتواند پایداری خود را هم حفظ نماید. به‌این‌ترتیب ما می‌توانستیم مبارکه را مردمی کنیم. 
من در مبارکه می‌گفتم این ورق به هرجایی برود می‌تواند پیامبر ما باشد و رسالت داشته باشد.

تمام ایرانیان، حتی آن‌هایی که در روستا زندگی می‌کنند، در طول شبانه‌روز  بارها آهن را می‌بینند و لمس می‌کنند؛ بنابراین ما می‌توانیم از این ورق به‌عنوان رسانه خودمان استفاده کنیم.

منطقی که بر رسانه حاکم است این است که رسانه مطالبه‌گری می‌کند. تو پیامی را به رسانه می‌دهی و او این پیام را از تو مطالبه می‌کند. برای مطالبه‌گری پلتفرم لازم است و همه شرکت‌های فولاد مبارکه یک پلتفرم برای مطالبه‌گری بوده‌اند. 
ایریسا یک پلتفرم است، توکا یک پلتفرم است، متیل و ایریتک یک پلتفرم هستند.

پیشنهاد ایمیدرو را به‌عنوان یک شرکت ظرفیت‌ساز دادم، ولی متأسفانه به علت زیاده‌خواهی بعضی‌ها به آن توجه نکردند. گفتم تجربه فولاد مبارکه با پیمانکارانش را در ایمیدرو جمع کنید و بعد بروید صنعت مملکت را بسازید. با همین محتوایی که فولاد مبارکه را ساختیم، حالا صنعت مملکت را بسازید.

تنها جایی که از پلتفرم فولاد مبارکه برای ساخت استفاده کرد، آقای نعمت‌زاده در سیمان بود. پس همه این‌ها پلتفرمی بود برای ارتباط با عمق جامعه. 
من به شورای اقتصاد رفتم و گفتم می‌خواهم فولاد مبارکه را به بورس ببرم. گفتند شورای نگهبان می‌گوید فولاد مبارکه صنعت مادر است و صنعت مادر را نمی‌شود به بورس برد. گفتم من می‌دانم دولت نمی‌تواند چنین صنایعی را اداره کند و شما آخر ناچار می‌شوید آن را واگذار کنید؛ پس زمینه را برای آن روز آماده می‌کنم.

در نهایت هم در شرکت ملی فولاد اولین واحدی که به بورس رفت فولاد مبارکه بود؛ چون تمام ساختارهایش از قبل آماده بود. سازمان برنامه می‌گوید بودجه شما از دولت بوده و قرض است و باید آن را پس دهید تا خودتان بتوانید آن را اداره کنید. ما این کار را کرده بودیم، درصورتی‌که هیچ واحدی این کار را نکرده بود.

در دوره خودم این کار را کردم؛ چون می‌دانستم اگر شرکت به بورس برود، دیگر ما بازنشسته نداریم؛ چراکه این‌ها پول جاری را می‌گیرند و به گذشته‌ها می‌دهند. ما می‌خواستیم پلتفرمی بسازیم که به عمق جامعه برود تا ساختار حکمرانی مبارکه را مطالبه‌گری کنند. 
جامعه ما الآن مطالبه‌گری درست ندارد، نمی‌داند چه چیز را مطالبه کند. حتی اقتصاد هم مطالبه نیست!

باید بگویند این انقلاب قول داده مرا انسان کند؛ پس چرا انسان نشدم؟ من همیشه مدیران مبارکه را به یک مطلب تشویق می‌کردم: اینکه استراتژی را انسان‌محور قرار بدهند، حتی اگر شده اسمش را هم همین‌طور بگذارند.

من فکر می‌کردم برای اینکه مأموریت فولاد در مملکت انجام شود، اول باید پلتفرم‌ها را بسازیم و دوم حکمرانی در فولاد مبارکه را اصلاح کنیم و آن را به پلتفرم‌ها انتقال دهیم.

اگر ما چنین مأموریتی را انجام دهیم، که انجام هم داده‌ایم با رسانه‌های خودش، یعنی شرکت‌های تابعه مثل متیل و اسکوتک و... و همگی می‌توانند مأموریت‌های بزرگی انجام دهند، به رسالت خودمان عمل کرده‌ایم.

یکی از پایه‌های اصلی پایداری فولاد مبارکه، تکمیل زنجیره ارزش است. بهره‌برداری از پروژه‌های مهم و اساسی در حوزه تولید محصولات با ارزش‌افزوده بیشتر و همچنین ایجاد زیرساخت‌های پشتیبان برای تأمین پایدار انرژی، گام‌هایی هدفمند در مسیر افزایش تاب‌آوری تولید است. این اقدامات مجموعه‌ای از پروژه‌های مقطعی نیست، بلکه بخشی از نقشه راه بلندمدت فولاد مبارکه برای تضمین پایداری تولید، کاهش ریسک‌های عملیاتی و تقویت صنایع پایین‌دستی کشور به شمار می‌رود.

امروز صنعت فولاد در سطح جهانی با تحولات بنیادین مواجه است. تغییرات سریع فناوری، تحولات ژئواقتصادی، استانداردهای نوین زیست‌محیطی و الزامات جدید بازارهای بین‌المللی، دیگر اجازه تداوم مسیر گذشته را نمی‌دهند. نمی‌توان صرفاً بر روندهای پیشین تکیه کرد و انتظار داشت آینده‌ای رقابت‌پذیر رقم بخورد. ایجاد تفاوت معنادار با وضع موجود، یک ضرورت راهبردی است.

در همین راستا، فولاد مبارکه با نگاهی آینده‌نگر، دیپلماسی اقتصادی و نوآوری را به‌عنوان دو محور کلیدی توسعه خود تعریف کرده است. هدف‌گذاری برای حضور در جمع بیست شرکت برتر فولادی جهان، با بازنگری در استراتژی‌ها و تمرکز بر فولاد سبز، فناوری‌های هوشمند و توسعه متوازن زنجیره ارزش دنبال می‌شود؛ مسیری که هم‌راستا با منافع ملی و رویکردهای کلان توسعه صنعتی کشور طراحی شده است.

ما در فولاد مبارکه، سرفصل روشنی با عنوان «فولاد آینده» تعریف کرده‌ایم؛ سرفصلی که در آن تلاش می‌کنیم تصویری دقیق از صنعت فولاد در افق ده‌ساله ترسیم کنیم. این نگاه آینده‌محور، مستلزم تغییر در نگرش، تصمیم‌گیری و شیوه‌های عمل است. تحولات در حوزه فناوری، ارتباطات و تعاملات بین‌المللی، استانداردهای جدیدی را پیش روی ما قرار داده‌اند که پاسخ به آن‌ها، نیازمند نوسازی فکری و چابکی راهبردی است.

در این مسیر، نوآوری دیگر یک انتخاب نیست، بلکه یک الزام قطعی برای حفظ رقابت‌پذیری جهانی است. ورود صنعت فولاد به عرصه‌هایی مانند هوش مصنوعی، طراحی داده‌محور و متالورژی پیشرفته، فصل تازه‌ای را پیش روی این صنعت گشوده است؛ فصلی که می‌تواند زمان توسعه محصولات جدید را به‌طور چشمگیری کاهش دهد و جایگاه فولاد ایران را در حوزه فولادهای پیشرفته ارتقا بخشد.

بر همین اساس، سه جهت‌گیری راهبردی به‌عنوان قطب‌نمای حرکت آینده فولاد مبارکه تعریف شده است: نخست، اقتصاد چرخشی و فولاد سبز با تمرکز بر کاهش مصرف انرژی، کاهش آلایندگی و حرکت به‌سوی تولید پایدار؛ دوم، تحول دیجیتال و صنعت نسل چهارم با محوریت هوشمندسازی فرایندها، داده‌محوری و اتوماسیون پیشرفته؛ سوم، توسعه فولادهای پیشرفته با ارزش‌افزوده بالا که قلب راهبرد ارزش‌آفرینی فولاد مبارکه در سال‌های آینده خواهد بود. هدف ما حرکت تدریجی، اما قطعی، به سمت صاحب تکنولوژی شدن در این حوزه‌هاست.

در کنار این موارد شش استراتژی محوری گروه فولاد مبارکه شامل توسعه ساحلی با تمرکز بر محصولات ویژه با ارزش‌افزوده بالا، تعالی عملیات و تولید سبز با توسعه نوآوری و فناوری‌های هوشمند، توسعه دانش و فناوری بومی طراحی و ساخت صنعت فولاد، توسعه سرمایه‌گذاری‌های فرامرزی و ارتقای جایگاه جهانی فولاد مبارکه با گسترش بازارهای صادراتی، متنوع‌سازی و توسعه کسب‌وکارهای جدید و ارتقای نظام حکمرانی، چابکی و هم‌افزایی در گروه است؛ راهبردهایی که جایگاه ملی و بین‌المللی فولاد مبارکه را بیش‌ازپیش تقویت خواهد کرد.

در پایان، تأکید می‌کنم که تحقق این چشم‌انداز، بدون تلاش، تخصص و تعهد سرمایه انسانی فولاد مبارکه ممکن نخواهد بود. بیست‌وسوم دی‌ماه، روز قدردانی از یکایک اعضای خانواده بزرگ فولاد مبارکه است؛ کسانی با دانش، تجربه و مسئولیت‌پذیری خود، فولاد مبارکه را به نماد افتخار صنعت ایران تبدیل کرده‌اند، اعم از بازنشستگان محترم، کارکنان ارجمند و  شرکای کسب‌وکار .

با هم، با نگاهی نو و اراده‌ای مشترک، آینده‌ای پایدار، رقابت‌پذیر و درخور نام ایران برای فولاد مبارکه رقم خواهیم زد، ان‌شاءالله.