نمایش موارد بر اساس برچسب: فولاد مبارکه

آنچه با شکل‌گیری فولاد مبارکه در ایران رخ داد، پیش‌تر در کشورهای دیگر هم اتفاق افتاده بود.

بسیاری از کشورها در فرایند صنعتی شدن، کار خود را با صنایع بزرگ شروع کردند؛ یعنی یک صنعت به‌عنوان یک پیشران جلو می‌افتاد و بقیه را نیز به دنبال خود می‌کشاند تا تحول صنعتی در آن کشورها اجرایی شود و به ثمر بنشیند.

عمدتاً هم کشورهای صنعتی در سال‌ها و دهه‌های قبل، «صنعت فولاد» را در این زمینه محور فعالیت خود قرار داده بودند.

در کل اروپا صنعت فولاد صنعت پیشران بود، مثلاً همان واحدی که به‌عنوان مرکز آموزشی فولاد مبارکه در ایتالیا انتخاب شد، یک واحد 10 میلیون تنی تولید فولاد بود.

این واحد در جنوب ایتالیا و در ناحیه‌ای که از لحاظ اجتماعی نسبتاً توسعه‌نیافته بود قرار داشت و حتی به‌نوعی مرکز مافیای ایتالیا در آن زمان به‌ حساب می‌آمد.

ازاین‌رو با ایجاد صنعت فولاد در آن منطقه، تلاش شده بود سطح اجتماعی منطقه ارتقا یابد تا به‌جای آنکه بستری برای آسیب‌های اجتماعی باشد، مبدأ تحولات اقتصادی شود و این امر هم عملاً با آن کارخانه فولادسازی محقق شده بود. 
در ایران نیز چنین دیدگاهی درباره  فولاد به‌عنوان موتور پیشران صنعتی‌سازی از دهه‌های پیش وجود داشت و ذوب‌آهن در اواخر دهه 1340 و اوایل دهه 1350 تا حدودی با همین دیدگاه شکل گرفته بود؛ اما چون محصولات آن فولادهای ساختمانی بود، با وجود تأثیر در صنایع زیرساختی و ساختمانی، نمی‌توانست چندان تحولی در زنجیره صنعت ایران به وجود آورد. صنایع مختلفی مصرف‌کننده ورق‌های فولادی هستند، مثل لوله‌سازی، سازه‌، مخازن، کشتی‌سازی، اتومبیل‌سازی، لوازم‌خانگی و بسیاری صنعت دیگر؛ ازاین‌رو فولاد مبارکه بهتر می‌تواند بر روند صنعتی شدن کشور اثر بگذارد.
در کشور ما هم قرار بر این بود که فولاد مبارکه محور توسعه باشد.

شروع کار این کارخانه با انقلاب هم‌ز‌مان بود و این دو اتفاق بسیار به هم کمک کرد.

از منظر اداره کشور، اجرای پروژه فولاد مبارکه نه‌تنها در پی ایجاد الگویی برای تحول صنعتی در ایران بود، بلکه مدیران آن هم به‌نوعی برای به عهده گرفتن این امر مهم که محور توسعه صنعتی کشور قرار می‌گرفت، آماده می‌شدند.
مدیران آن زمان پروژه فولاد مبارکه این امر را اصلی‌ترین هدف پروژه قرار داده بودند و آن را به‌عنوان چشم‌انداز در عبارت «کم‌ارزش‌ترین محصول فولاد مبارکه فولاد است» مطرح می‌کردند؛ به این معنا که این واحد قرار است فولاد تولید کند، اما تولید فولاد بزرگ‌ترین هدف ما نیست.

بزرگ‌ترین هدف ما این است که صنعت کشور را متحول کنیم یا به تعبیری «صنعت‌ساز» شویم.

در واقع فولاد مبارکه می‌خواست هم در حین ساخت زیرساخت‌های لازم را توسعه دهد و هم صنایع بالادست و پایین‌دست خود را تقویت کند.
کارشناسان معتقدند به‌ازای هر یک نفری که در صنعت فولاد کار می‌کند، برای 25 نفر در خارج از صنعت فولاد اشتغال ایجاد می‌شود.

حوزه‌های آب، برق، گاز، مواد اولیه و انرژی به‌علاوه مجموعه معدن و مواد مصرفی و همچنین صنایع مصرف‌کننده محصولات فولادی، همه و همه در بالادست و پایین‌دست صنعت فولاد فعال می‌شوند؛ بنابراین به لحاظ روانی و انگیزشی، وقتی این صنعت به وجود آید و یا فعالیت خود را گسترده کند در صنایع دیگر هم جنب‌وجوش و نوعی خودباوری ایجاد می‌شود.

طبیعی است که همه فکر کنند حالا که این صنعت در کشور ساخته شده و به‌عنوان ورودی فعالیت می‌کند، پس ما هم خواهیم توانست صنعت موردنظرمان را ایجاد کنیم.
یکی از دلایل عمده برای اینکه یک صنعت، اقتصادی عمل کند این است که مواد اولیه موردنیازش در نزدیکی آن صنعت وجود داشته باشد؛ بنابراین صنایع زیادی در پایین‌دست با دسترسی به ورق‌های فولادی می‌توانستند صرفه اقتصادی داشته باشند.

معادن و سایر تأمین‌کنندگان نیز در بالادست وقتی می‌دیدند مصرف‌کننده بزرگی مثل فولاد مبارکه وجود دارد که در آینده به‌صورت دائم خواهان محصول آن‌هاست، انگیزه پیدا می‌کردند که آن‌ها هم محصول تولید کنند تا مواد اولیه و مواد مصرفی فولاد را تأمین کنند.
زمانی که فولاد مبارکه در مرحله ساخت قرار گرفت، به‌وضوح مشخص بود که این پروژه در جای‌جای کشور در حال تأثیرگذاری است.

وقتی می‌خواستیم تجهیزات و ماشین‌آلات را بیاوریم و نصب کنیم، در بخش بزرگی از طول مسیر، باید جاده می‌ساختیم و این کار را کردیم. در موردی دیگر، از آنجا که کارخانه به گاز نیاز داشت، در یک مسیر طولانی زیرساخت‌های انتقال گاز ایجاد کردیم و از برکت این خطوط، شهرهای اطراف هم به این نعمت دسترسی پیدا می‌کردند.

تأمین آب و برق و راه‌آهن فولاد مبارکه هم به همین ترتیب بر زیرساخت‌های کشور تأثیر گذاشت.

زمانی که این صنعت در حال شکل گرفتن بود، پیمانکاران از صفر شروع می‌کردند و با این صنعت پرورش می‌یافتند.

بسیاری از این شرکت‌های پیمانکار اصطلاحاً با یک کیف سامسونت خالی به فولاد مبارکه ‌آمدند و به‌مرور دانش و تجربه پیدا کردند؛ تا جایی که بعدها توانستند کارهای مشابه را به‌سادگی انجام دهند.

در زمان ساخت فولاد مبارکه ما در یک جوشکاری ساده هم مسئله داشتیم.

وقتی می‌خواستیم قطعاتی را که از خارج وارد کرده بودیم با جوش به هم وصل کنیم، هراس داشتیم که نکند در جوشکاری اشتباهی مرتکب شویم و پروژه یک سال به عقب بیفتد، چون باید دوباره آن تجهیز را از خارج وارد می‌کردیم.

جوینت‌تیم؛ شیوه معقولانه برای فراگیری صنعت
یکی از کارهای خوبی که در فولاد مبارکه شکل گرفت تشکیل «جوینت تیم» یا تیم‌های مشترک ایرانی-خارجی بود.

قرارداد از ابتدا به‌گونه‌ای بسته شده بود که همه‌جا حضور ایرانی‌ها الزام داشته باشد تا ما به‌گونه‌ای صنعت را فرابگیریم که دفعه‌های بعد برای توسعه‌ها و برای ایجاد کارخانجات مشابه، خودمان محوریت کار را در دست داشته باشیم و حداکثر ساخت داخل را انجام دهیم.

این موضوع به‌خوبی اجرا شد و الآن عمده قطعات موردنیاز فولاد مبارکه در داخل تولید می‌شود و پیمانکاران ایرانی این توانایی را پیدا کرده‌اند که موارد مشابه را بسازند.

در این خصوص، کارخانه‌هایی که برای پشتیبانی چنین صنعتی نیاز است عمدتاً در کشور ایجاد شده، گرچه هنوز هم وابستگی‌هایی به خارج از کشور هست که باید به‌مرور حل شود.
ما در فولاد مبارکه برای اینکه فرایندهای صنعتی را فرابگیریم، حتی در نصب تجهیزات هم از همان آغاز، عاملیت کار را خود به دست ‌گرفتیم.

قرارداد خرید تجهیزات در دهه 60 به‌صورت FOB بود؛ یعنی در بندر خارج از کشور، آن‌ها را روی عرشه تحویل می‌گرفتیم. از آنجا تا زمان راه‌اندازی به عهده خودمان بود و همین باعث یادگیری پیمانکاران داخلی می‌شد.

ممکن بود کمک بگیریم، ولی کمک مشورتی بود، نه عملیاتی.

خودمان حتماً در عملیات درگیر می‌شدیم و یاد می‌گرفتیم. اینکه می‌گوییم فولاد مبارکه موتور توسعه بوده است به این معنا نیست که فقط یک صنعت بزرگ ایجاد کرده تا همه بیایند و ببینند ما چه صنعتی راه انداخته‌ایم، بلکه به این معناست که در حین ایجاد آن، عوامل لازم برای توسعه کشور به وجود آمد و درگیر کار شد.
من همواره در دوران کاری‌ام در جوینت‌تیم، با کسانی که بهتر و بیشتر از من در صنایع مختلف کار کرده‌ بودند همکاری کردم تا کار یاد گرفتم.

زمانی که می‌خواستیم سیستم‌های بهره‌برداری فولاد مبارکه را ایجاد کنیم، قرارداد جوینت‌تیم بستیم تا سیستم‌ها را پیاده کنند و ما هم کنار آن‌ها کار را یاد بگیریم؛ یعنی یک نفر از ما و یک نفر ایتالیایی کنار هم قرار می‌گرفتیم و کار را انجام می‌دادیم.

ممکن بود در ابتدای امر من 5 درصد کار را انجام دهم و پارتنر من 95 درصد را، ولی همین 5 درصد بسیار ارزشمند بود، چون من احساس می‌کردم مسئولیت 50 درصد این تصمیم من هستم و سعی می‌کردم حداقل از او خوب یاد بگیرم.

زمانی که ما ایتالیا آموزش می‌دیدیم، از دولت به ما دستور دادند که حین همین آموزش، فکر توسعه دوبرابری ظرفیت فولاد مبارکه باشید و باید از همان‌جا طراحی برای توسعه را آغاز کنید.

این قضیه به من مربوط می‌شد. ما نشستیم و طرحی نوشتیم. شاید 95 درصد کار را او انجام داد، ولی من خودم را درگیر کردم؛ مثلاً در محاسبات دخالت می‌کردم که بفهمم چگونه به اعداد نهایی می‌رسند تا این میزان توسعه به‌ازای اضافه کردن تجهیزات صورت بگیرد.

تکنولوژی؛ برگ برنده فولاد مبارکه
عمده مسئولیت من در فولاد مبارکه در سمت معاون تکنولوژی بوده است.

بیش از 15 سال معاون مدیرعامل‌های مختلف در بخش تکنولوژی بوده‌ام و فکر می‌کنم همین تغییر نکردن برای فولاد مبارکه خوب بود و باعث ‌شد بتوانیم کارهای قبلی را ادامه دهیم.

شعار ما درخصوص تکنولوژی این بود که باید از تکنولوژی جاافتاده و به‌روز استفاده کنیم، به این معنا که سعی می‌کردیم اصل کار تولید را بر مبنای تکنولوژی‌هایی که امتحان خودشان را پس داده بودند و درعین‌حال به‌روز بودند بنا کنیم، نه تکنولوژی‌های قدیمی و نه تکنولوژی‌های در مرحله پروتوتایپ.

البته کارهای تحقیقاتی و ارتباط با مراکز علمی تحقیقاتی هم همواره در دستور کار معاونت تکنولوژی بود.
در صنایع تکنولوژی‌محور مثل فولاد چیزی نمی‌تواند جای تکنولوژی را بگیرد. مثلاً اتوماسیون را در نظر بگیرید.

وقتی فولاد مبارکه می‌خواست اتوماسیون را ایجاد کند، عده‌ای می‌گفتند شما ضد اشتغال هستید.

البته راست هم می‌گفتند، چون اتوماسیون تعداد نفرات را کم می‌کند، ولی دو جنبه مهم دارد: یکی اینکه صنعت را تداوم می‌بخشد و اقتصادی می‌کند و کار را سهولت می‌بخشد؛ دیگر اینکه خود اتوماسیون اشتغال زیادی ایجاد می‌کند. مثلاً صنعت ارتباطات و اینترنت را در نظر بگیرید؛ در ابتدای امر تصور می‌شد لااقل در حوزه حمل‌ونقل ضد اشتغال عمل می‌کند، ولی حالا می‌بینیم تاکسی‌های اینترنتی اشتغال بسیار زیادی در حوزه حمل‌ونقل ایجاد کرده‌اند و توانسته‌اند تحول بزرگی ایجاد کند.
صنایع بزرگی همچون فولاد مبارکه با اهدافی چون پیشرانی صنعت، باید بتوانند همگام با تکنولوژی و به‌صورت اقتصادی عمل کنند، در غیر این صورت نمی‌توانند الگویی برای دیگر صنایع باشند.
فولاد مبارکه در کشور شرکت‌هایی ایجاد کرد که هرکدام برای یک حوزه صنعتی، به‌صورت تخصصی عمل کنند.

برای اتوماسیون نیز فولاد مبارکه شرکتی ایجاد کرد تا با اجرای آن، این شرکت بتواند در اتوماسیون صنعتی به تخصص موردنیاز صنعت در ایران پاسخ دهد. 
اگر بخواهیم روندهای فولاد مبارکه را در این 33 سال بررسی کنیم، باید به چند دوره که لزوماً آغاز یکی پایان دیگری نبود، اشاره کرد: یکی «دوران ساخت» بوده که تمرکز آن دوران بر این بود که صنعت فولاد را با نگاه صحیحی ایجاد کنیم. نگاه صحیح «نگاه به آینده» بود؛ یعنی مرحله ایجاد کردن تنها زمانی می‌توانست درست طی شود که مسائل دوران بعد، یعنی «دوران بهره‌برداری» در نظر گرفته می‌شد و برای حل آن از همان دوره ساخت تمهیدات و برنامه‌های لازم پیش‌بینی می‌گردید.

پس در دوران ساخت باید نگاه به بهره‌برداری می‌بود. در واقع، شاه‌بیت ساختار فولاد مبارکه یک معاونت تکنولوژی با «نگاه به آینده» بود.

من به‌عنوان معاونت تکنولوژی در خط تولید 400 پرسنل داشتم،

ولی وظیفه اصلی من نگاه به خط تولید نبود، بلکه وظیفه اصلی من نگاه به آینده فولاد مبارکه بود.

یعنی اینکه زمانی که داریم بهره‌برداری می‌کنیم، نگاه ما به پنج سال آینده باشد و به این امر متمرکز شویم که آیا بهره‌برداری فعلی جواب پنج سال آینده را خواهد داد یا خیر. اتفاقاً ما به این نتیجه رسیدیم که اگر این نگاه را نداشتیم، حتماً عقب می‌افتادیم.

این امر باعث شد زمانی که همه محصولات ما، فارغ از کیفیتش، متقاضی بیش از ظرفیت داشت و با تمنای بسیار از ما حواله محصول می‌خواستند، ما با نگاه آینده به فکر افزایش کیفیت بودیم و آینده‌ای را که در آن رقابت فراوان در جریان باشد می‌دیدیم.

زمانی رسید که صنعت فولاد جهان دچار بحران شد و اگر ما در آن سال‌های پرمشتری کیفیتمان را ارتقا نداده بودیم، در آن دوره رکود فولاد جهانی نمی‌توانستیم صادرات داشته باشیم.

سال 77، سال 94 و چند برهه دیگر با همین دیدگاه و رویکرد موفق شدیم دره‌های عمیقی را پشت سر گذاریم. برخی از این دره‌ها را عمداً ایجاد می‌کردند و عمداً فضا را جوری می‌کردند که نرخ‌ها متعادل شود.

مغزافزار؛ تأثیرگذارترین ویژگی تکنولوژی در فولاد مبارکه
اگر بخواهیم تحلیل درستی از فناوری ارائه دهیم، باید بدانیم تکنولوژی سه محور اصلی دارد: سخت‌افزار (تجهیزات)، نرم‌افزار (سیستم و فرایندها) و مغزافزار (انسان‌ها).

بسیاری مواقع به‌اشتباه فکر می‌کنند تکنولوژی یعنی تجهیزات؛ چون تجهیزات بیشتر دیده می‌شود.

در نگاه سنتی تکنولوژی را با تجهیزات اشتباه می‌گرفتند و وقتی تجهیزات وارد می‌کردند، گمان می‌بردند که تکنولوژی وارد کرده‌اند.

در یک اتومبیل، بدنه و شاسی و موتور خودرو (سخت‌افزار) یک طرف است؛ نظام کنترلی‌اش (نرم‌افزار) هم که بیشتر روح اتومبیل به شمار می‌رود یک طرف است و در طرف دیگر، رکن سومی هم هست که معمولاً فراموش می‌شود و آن آدمی است که می‌نشیند پشت فرمان و نقش او بیشتر از 50 درصد است.

مثل چاقو که می‌توانی آن را دست هرکسی بدهی، ولی اگر دست آدم ناباب بدهی، از چاقو استفاده نادرست می‌کند.
تکنولوژی صنعت فولاد و صنعت پتروشیمی هم عمدتاً وابسته به مدیریتی است که می‌خواهد بر آن‌ها اعمال شود.

وقتی تجهیزات فولاد مبارکه آمد، ما تصمیم گرفتیم سیستم‌ها را نصب کنیم. این سیستم دو بخش دارد: یک بخش آن کامپیوتر و بخش دیگر نرم‌افزار است که کنترل را سریع‌تر می‌سازد و دیتاها را نگهداری می‌کند.

در مرحله بعد، باید بتوان از «دیتا» (داده) اینفورمیشین (اطلاعات) تهیه کرد و از اینفورمیشین بتوان «تصمیم درست» اتخاذ کرد. سیستم‌ها باعث می‌شوند دیتا را خوب جمع و فراوری کنید و تا رسیدن به مرز اینفورمیشین هم کمک می‌کنند، ولی از اینفورمیشن تا تصمیم‌سازی کار انسان است.

انسان‌ها را می‌گوییم «مغزافزار». مغزافزار یکی از ابعاد بزرگ تکنولوژی است و نقش این بعد بزرگ در بسیاری از سازمان‌ها فراموش شده است.
فولاد مبارکه در بخش مغزافزار بسیار موفق عمل کرد و این مهم‌ترین پیامی است که برای ایران به ارمغان آورد.

این امر باید از سوی صنعت کشور مغتنم شمرده می‌شد، ولی هنوز چندان وقعی به این دستاورد بزرگ نهاده نشده است.
پیامی که فولاد مبارکه در بسیاری از جنبه‌ها به کل کشور داد پیام «مغزافزار» و اهمیت و جایگاه آن است.

پیام این است که با تجهیزات (سخت‌افزار) شما می‌توانید کار کنید و تولید هم داشته باشید.

اگر نرم‌افزار هم بیاورید که تجهیزات را کنترل کند، بسیاری حوزه‌ها، مثل حوزه ایمنی بهتر کار می‌کند و کار در بسیاری بخش‌ها راحت‌تر می‌شود؛ ولی وقتی می‌خواهید در جهت دست‌یابی به اهدافتان از این تجهیزات بهره‌وری مناسب داشته باشید، کار، کارِ مغزافزار است.

به‌عنوان مثال، انتظار شما از یک ماشین تراش این است که تعدادی قطعه با آن بسازید.

این قطعات فقط با دستگاه قابل ساختن است و می‌توانید آن‎ها را با دستگاه بسازید. اگر از نرم‌افزار بهره ببرید، دقت و سرعت افزایش می‌یابد، ولی وقتی بخواهید مجموعه‌ای از ماشین‌آلات را برای یک هدف مشخص که یک صنعت بزرگ است به کار بگیرید، نقش انسان مشخص می‌شود.
در فولاد مبارکه تقریباً با کمترین میزان افزایش تجهیزات جدید از ابتدای راه‌اندازی کارخانه، تولید در این شرکت سه برابر شده است و از 2.4 میلیون تن آغازین به 7.2 میلیون تن فعلی رسیده است.

این بهره‌وریِ بسیار مطلوب، نه حاصل تجهیزات بوده و نه نرم‌افزار، بلکه مغزافزاری که سیستم و فرایند را جهت می‌داده و طراحی می‌کرده توانسته است این امر بسیار بزرگ را رقم بزند.

اهمیت «مغزافزار» در فولاد مبارکه یکی از مهم‌ترین پیام‌هایی است که در این روند سی‌ساله فولاد مبارکه به اقتصاد ایران ارائه داده است.

یکپارچگی؛ دستاوردی مدرن
مدرنیسم در صنعت یعنی تجهیز کوچک‌تر، سروصدای کمتر، سرعت و تولید بیشتر.

سال 56 در دانشگاه شیراز اتاقی داشتیم که یک کامپیوتر داخل آن بود و 4 خدمه داخل خود کامپیوتر کار می‌کردند و کارت‌پانچ‌ها را از این‌سوی کامپیوتر به آن‌سوی آن می‌بردند.

یعنی کامپیوتر ما یک ساختمان بود، ولی روزبه‌روز این کامپیوتر کوچک‌تر شده است.

خطوط تولید الآن فشرده و کوچک‌تر شده و واحدهای فولادسازی و نورد به هم وصل شده‌اند و محصول بین این‌ها در حرکت است.

آنچه الآن در حال کار روی آن هستند این است که ما دیگر شمش تولید نکنیم، بلکه مستقیم ورق تولید کنیم.

این کار در دنیا انجام شده و ورق‌های تاحدودی ضخیم را با این روش تولید کرده‌اند، یعنی ریخته‌گری ورق. پس تکنولوژی در تجهیز یعنی بهینه کار کردن.

تکنولوژی یعنی فیدبک در لحظه و کنترل آنی. بعد از تجهیزات، انسان هم باید مدرن شود، ولی اینجا مقاومت وجود دارد، چون می‌گویند اگر انسان‌ها مدرن شوند، با سنت‌ها همراهی نمی‌کنند، در حالی که چنین نیست. وقتی می‌گوییم انسان‌ها مدرن شوند، یعنی زودتر، بهینه‌تر و یکپارچه‌تر تصمیم بگیرند.
زمانی که در حال ایجاد سیستم‌های فولاد مبارکه بودیم، بسیاری از بخش‌ها سیستم داشتند، ولی هر سیستمِ هر بخش کار خود را می‌کرد و ارتباطات بین این سیستم‌ها ضعیف بود.

اینکه ارتباطات ضعیف تبدیل به ارتباطات قوی شود، کافی نیست؛ بلکه این‌ها در لحظه باید یکپارچه و نظام‌مند باشند. یکپارچگی یکی از کلمات باارزش در مباحث مغزافزاری و سخت‌افزاری است. یکپارچگی‌ای که بین تجهیز و مغزافزار و نرم‌افزار به وجود می‌آوریم، سیستم را شکل می‌دهد.

امری که در فولاد مبارکه به‌خوبی طراحی و اجرایی شده است.
در اقتصاد کشور هم باید یک سیستم درست کنیم. در این سیستم بانک نمی‌تواند جداگانه برای خودش، گمرک برای خودش و هر وزارتخانه هم برای خودش سیستم درست کند.

همه این سیستم‌ها باید زیرسیستم‌های یک سیستم یکپارچه باشند تا اثر همدیگر را تقویت کنند، به‌جای آنکه اثر همدیگر را خنثی سازند و یا از میان ببرند. پیامی که از فولاد مبارکه می‌توانست در کل اقتصاد کشور طنین‌انداز شود، مسئله یکپارچگی بود.
شاید عمده‌ترین ایرادی که می‌توان به پروژه فولاد مبارکه گرفت تحولاتی است که باید در صنعت ایران رقم می‌زد، ولی این تحولات به سرعتی که باید شکل نگرفت.

در پی تجربه فولاد مبارکه در کشور باید اتفاقات صنعتی بیشتر و بهتر و سریع‌تری رقم می‌خورد، ولی این امر آن‌گونه که باید پیش نرفت و شاید آموزه‌های فولاد مبارکه به‌درستی انتقال نیافت و یا شاید پیام فولاد مبارکه آن‌گونه که باید از سوی جامعه صنعت ایران شنیده نشد.

دلیل این شاید تا حدودی به مسائل و فشارهای جهانی مرتبط باشد و یا هر دلیل خارجی یا داخلی دیگری.

به هر حال آنچه مهم است این است که فولاد مبارکه در هدف اولیه‌اش همچنان استمرار و پایداری و وفاداری خود را حفظ کرده است و مجموعه‌های مدیریتی که در فولاد مبارکه ایفای مسئولیت کرده‌اند، همواره سعی کرده‌اند این محوریت را از دست ندهند و از این مجموعه به‌عنوان پایلوتی برای کل کشور صیانت کنند.

در واقع هر تحول و یا سیاستی که در فولاد مبارکه طی این سی و سه سال به دست کارکنانش اجرایی شد در ذات خود هدف کلان منافع ملی را مدنظر قرار می‌داد و اولویت اصلی‌اش نگاه ملی بود، نه محدوده فولاد مبارکه.

به گزارش پایگاه خبری شهر اصیل و به نقل از خبرنگار فولاد، محمدعلی شهریاری، معاون اسبق تکنولوژی فولاد مبارکه، در این یادداشت با مرور تجربه شکل‌گیری، راه‌اندازی و توسعه فولاد مبارکه از دهه ۱۳۶۰ تاکنون، نشان می‌دهد که رمز ماندگاری و اثرگذاری این بنگاه بزرگ صنعتی، نه صرفاً در تجهیزات و سیستم‌ها، بلکه در مغزافزار، یعنی سرمایه انسانی، یادگیری سازمانی و خودصنعت‌سازی نهفته است؛ رویکردی که فولاد مبارکه را به موتور تحول صنعت ایران تبدیل کرد.
فولاد مبارکه از زمان ساخت تا به امروز، ایده بزرگ، تحول‌آفرینی در کشور را به‌عنوان مأموریت اصلی خود انتخاب کرده و پیگیری این ایده در این مسیر همواره تداوم داشته است. از زمان شکل‌گیری قرارداد، دوران ساخت تا دوره بهره‌برداری و توسعه و مواجهه با مسائل و چالش‌های پرشماری که در تمام این سال‌ها با آن مواجه بوده، فولاد مبارکه همواره به آن ایده اصلی وفادار مانده است.
مدل اصلی قراردادهایی که با ایتالیایی‌ها بسته شد، از نوع EPS بود؛ قراردادی که طبق آن مهندسی (E)، تأمین تجهیزات (P) و نظارت (سوپرویژن) توسط آن‌ها و اجرا شامل فعالیت‌های ساختمانی و نصب به عهده خود ما بود.

یعنی قسمت C (یا Construction) در قرارداد با ایتالیایی‌ها نبود و کارهای ساختمانی و نصب تجهیزات بر عهده پیمانکاران خود فولاد مبارکه گذاشته شد.

درواقع قرارداد به‌گونه‌ای طراحی شده بود تا برای بخش ساختمانی و اجرای آن جداگانه پیمانکار می‌گرفتیم که عمدتاً پیمانکاران ایرانی بودند تا تمرین کنند و یاد بگیرند.

ولی مهندسی و تجهیزات و سوپرویژن بر عهده ایتالیایی‌ها قرار داشت تا هم تعهداتشان را خوب انجام بدهند و هم نظارت داشته باشند که کارهای نصب و اجرا به‌خوبی پیش برود.

همچنین قراردادها به‌گونه‌ای بسته‌شده بود که در آن مشارکت ایرانی‌ها تا جایی که ممکن بود، دیده شده بود. برای مثال دفتر جنوا که متعلق به ایران بود، طوری پیش‌بینی شده بود تا افراد ما در حین پروسه طراحی مهندسی حضور داشته باشند که زیروبم کار را یاد بگیرند و در توسعه‌های بعدی عملاً پیمانکاران ایرانی بتوانند طراحی و اجرا را هدایت کنند، آنچه امروزه تحقق‌یافته، پایه‌ریزی‌اش آن موقع انجام گرفته بود.
تمرکز دوران ساخت بر آموزش و یادگیری بود. بیش و کم حدود 100 نفر در دفتر جنوا مستقر بودند و به‌نوعی در پروژه مشارکت داشتند و حدود 1000 نفر از کارکنان فولاد نیز در طول دوران ساخت در محل‌های ساخت تجهیزات و دفتر جنوا و در تارانتو، واحد مشابه در حال بهره‌برداری در جنوب ایتالیا که بزرگ‌ترین فولادسازی اروپا در آنجا مستقر بود، آموزش دیدند.

در آن سال‌ها ایتالیا با مسائل اقتصادی فراوانی مواجه بود و بخشی از کارگاه‌های صنعتی آن کشور که در شرف ورشکستگی بودند، هر یک به‌واسطه ساخت قطعه یا تجهیزاتی برای این پروژه جانی دوباره گرفته بودند و فولاد مبارکه به‌نوعی چرخ صنایع خرد ایتالیا را به‌نوعی به حرکت درآورده بود و به همین دلیل بر سر زبان‌ها افتاده بود. باتوجه به این مسائل ایده ما این بود که باید از این پروژه طوری استفاده کنیم که در آینده در پروژه‌های بعدی چرخ صنایع خودمان به حرکت در بیاید.
ما در فولاد مبارکه برای اینکه فرایندهای صنعتی را فرابگیریم، حتی در نصب تجهیزات هم از همان آغاز، عاملیت کار را خود به دست گرفتیم.

قرارداد خرید تجهیزات در دهه 60 به‌صورت FOB بود؛ یعنی در بندر خارج از کشور، آن‌ها را روی عرشه تحویل می‌گرفتیم.

از آن موقعیت تا زمان راه‌اندازی به عهده خودمان بود و همین باعث یادگیری پیمانکاران داخلی می‌شد. ممکن بود کمک بگیریم، ولی کمک مشورتی بود، نه عملیاتی.

خودمان حتماً در عملیات درگیر می‌شدیم و یاد می‌گرفتیم. اینکه می‌گوییم فولاد مبارکه موتور توسعه بوده است به این معنا نیست که فقط یک صنعت بزرگ ایجاد کرده تا همه بیایند و ببینند ما چه صنعتی راه انداخته‌ایم، بلکه به این معناست که در حین ایجاد آن، عوامل لازم برای توسعه کشور به وجود آمد و درگیر کار شد.
ما همواره در این پروژه در قالب Joint Team، با کسانی که در صنایع مختلف کار کرده بودند، همکاری کردیم خود من در دوران ساخت به‌عنوان مسئول واحد فولادسازی، و دفتر جنوا به‌عنوان مسئول فنی خرید جوینت‌تیم تأمین قطعات یدکی و در طراحی و تدوین سیستم‌های بهره‌برداری به‌عنوان عضو کمیته راهبری به‌صورت جوینت‌تیم خیلی چیز یاد گرفتم.

زمانی که می‌خواستیم سیستم‌های بهره‌برداری فولاد مبارکه را ایجاد کنیم، قرارداد جوینت‌تیم بستیم تا سیستم‌ها را پیاده کنند و ما هم کنار آن‌ها کار را یاد بگیریم؛ یعنی یک نفر از ما و یک نفر ایتالیایی کنار هم قرار می‌گرفتیم و کار را انجام می‌دادیم.

ممکن بود در ابتدای امر من 5 درصد کار را انجام دهم و پارتنر من 95 درصد را، ولی همین 5 درصد بسیار ارزشمند بود، چون من احساس می‌کردم مسئول 50 درصد این تصمیم هستم و سعی می‌کردم حداقل از او خوب یاد بگیرم. زمانی که ما در ایتالیا آموزش می‌دیدیم، از طرف دولت به ما دستور دادند که حین طراحی مقدمات راه‌اندازی، طرح توسعه تقریباً دو برابری ظرفیت تولید فولاد مبارکه را تهیه کنیم.

این قضیه در واحد فولادسازی به من مربوط می‌شد. ما نشستیم و طرحی نوشتیم. شاید 95 درصد کار را همکار ایتالیایی من انجام داد، ولی من خودم را درگیر کردم؛ مثلاً در محاسبات دخالت می‌کردم که بفهمم چگونه به اعداد نهایی می‌رسند تا این میزان توسعه به‌ازای اضافه کردن تجهیزات صورت بگیرد.
نیروهای ایرانی که در جنوا و تارانتو آموزش دیده بودند، در دوره راه‌اندازی و بهره‌برداری عملاً کارخانه را به‌دست گرفتند. در کنار این افراد چون در هر پستی باید 4 نفر برای ۳ شیفت کاری کار کنند، یک نفر به نمایندگی از هر 4 نفر به ایتالیا فرستاده می‌شد و پس از بازگشت باید آموخته‌هایش را به سه نفر دیگر منتقل می‌کرد و آموزش می‌داد تا در هر پستی نفرات ماهر حضور داشته باشند.

مفهوم خودصنعت‌سازی
ما در فولاد مبارکه در زمان ساخت، شعاری داشتیم مبنی بر اینکه فولاد مبارکه ایجاد نشده تا فقط فولاد تولید کند، بلکه فولاد مبارکه ایجاد شده که صنعت را در کشور ایجاد کند و به این معنا «خودصنعت سازی» را در کشور شکل دهد.
در سال 1369 پیش از آنکه مجتمع به مرحله راه‌اندازی برسد، فولاد مبارکه سمیناری تحت همین عنوان خودصنعت‌سازی در دانشگاه تهران برگزار کرد. این سمینار برای این بود که می‌خواستیم ساخت داخل را تمرین کنیم. در همان سال‌ها یکی از واحدهایی که در فولاد مبارکه در حال ساخت بود را پایلوت ساخت داخل قرار داده بودیم.

واحد 28 که اتفاقاً در همان حوزه‌ای بود که من کار می‌کردم؛ واحدهای فولادسازی، ریخته‌گری و واحد 28.
واحد 28 واحد کوچکی بود که طراحی‌اش را بنا شد شرکت ایریتک انجام دهد، اسکلت فلزی‌اش را ماشین‌سازی پارس انجام دهد، تجهیزاتش را سعی کنیم داخلی باشد، مثلاً گیربکس‌ها و موتورها در ساوه انجام شد و برخی تجهیزات را از خارج خریدیم.

بعد کل این مجموعه تحت مدیریت داخلی ساخته شد. آن موقع بحث اصلی این بود که ادبیات خودصنعت سازی چیست؟

یعنی اگر ما بخواهیم خودمان صنعت بسازیم چه پارامترهایی دارد، چون تصور برخی این بود که خودصنعت سازی یعنی هیچ‌چیزی از خارج وارد نکنیم و این تعریف صحیحی از خودصنعت سازی نیست. خودصنعت‌سازی آن‌گونه که می‌خواستیم در این سمینار هم آن را تبیین کنیم به این معنی است که ما مسلط شویم بر یک دانش، بعداً شرکت‌های ایریسا و فنی و مهندسی و مجموعه توکا و شرکت‌های زیرمجموعه و سایر شرکت‌های زنجیره فولاد به همین خاطر شکل گرفت برای اینکه خودصنعت‌سازی را به منصه ظهور برسانیم. شرکت‌ها درست شد که زمانی که می‌خواهیم یک واحد جدید بسازیم، بدانیم مشخصه‌های فنی چه باشد، از چه پیمانکارانی استفاده کنیم، چه چیزهایی را در داخل بسازیم و چه چیزهایی را از خارج وارد کنیم.
افرادی که با رهبری آقای عرفانیان در دوران ساخت و سایر مدیران در دوران بهره‌برداری اینجا را اداره می‌کردند، این تمرکز را داشتند که کارمان این نیست که نهایتاً فولاد تولید کنیم بلکه کارمان بسیار فراتر از تولید فولاد بود.

همان زمان «بریتیش استیل» گفته بود این پولی که می‌خواهید بدهید فولاد مبارکه را ایجاد کنید به من بدهید تا به مدت 99 سال هر ساله به شما 3 میلیون تن فولاد می‌دهم. همین حرف آن‌ها خیلی حرف خوبی برای ما بود که ارزش کارمان را بهتر بفهمیم و معلوم بود ارزش کارمان خیلی بالاتر از تولید فولاد است.

واقعاً هم فولاد مبارکه کشور را متحول کرد، یعنی کسانی که از مسئولین کشور به فولاد مبارکه در طول ساخت و بهره‌برداری کمک کردند الآن این حس را دارند که یک طوفانی در دل صنعت کشور به پا کرده‌اند.
آقای عرفانیان در دوران ساخت و پایه‌گذاری این ایده نقش مهمی داشت و خوشبختانه در دوران بهره‌برداری با انجام توسعه تکنولوژی و افزایش تولید و کیفیت و اقدامات مدیریت مشارکتی و بهره‌وری، و به‌طورکلی فعالیت‌های مغزافزاری، فعالیت‌ها تکمیل و این هدف متعالی دنبال شد.

به‌خصوص در دوران ساخت که فضای انقلابی بر کشور حاکم بود و همه دلشان می‌خواست یک کار بزرگ انجام دهند.

هرکس می‌پرسید چه‌کار می‌کنید می‌گفتیم می‌خواهیم مملکت را تغییر دهیم و صنعت کشور را تکان دهیم؛ چون نگاه و فضای ذهنی این بود کارمان را محدود به فولاد مبارکه نمی‌دیدیم. آنچه در فولاد مبارکه پایه‌گذاری کردیم وقتی بعدها به کل کشور تسری پیدا می‌کرد حس خوبی برای ما برمی‌انگیخت. برای نمونه شرکت ایریسا را که درست کردیم و این شرکت سیستم‌های فولاد مبارکه را طراحی کرد، بعدها این سیستم به تمام فولادسازی‌های کشور منتقل شد و اکنون شرکت‌های بسیاری با همین سیستم کار می‌کنند.
  دوران بعد از ساخت و  توسعه
ظرفیت‌سازی از دوران ساخت با ایجاد زیرساخت‌ها آغاز شد و بعد از بهره‌برداری مجتمع، این ظرفیت‌سازی در مسیر تازه‌ای قرار گرفت. هدف اصلی در این دوره توسعه تکنولوژی و بهره‌وری منابع انسانی و تولید بود که بتوانند کار گروهی انجام دهند و با همدیگر هم‌افزایی کنند.
منابع انسانی، خود یکی از سه محور اصلی فناوری است. اگر بخواهیم تحلیل درستی از فناوری ارائه دهیم، باید بدانیم تکنولوژی سه محور اصلی دارد: سخت‌افزار (تجهیزات)، نرم‌افزار (سیستم و فرایندها) و مغزافزار (انسان‌ها). بسیاری مواقع به‌اشتباه فکر می‌کنند تکنولوژی یعنی تجهیزات؛ چون تجهیزات بیشتر دیده می‌شود.

در نگاه سنتی تکنولوژی را با تجهیزات اشتباه می‌گرفتند و وقتی تجهیزات وارد می‌کردند، گمان می‌بردند که تکنولوژی وارد کرده‌اند.

در یک اتومبیل، بدنه و شاسی و موتور خودرو (سخت‌افزار) یک طرف است؛ نظام کنترلی‌اش (نرم‌افزار) هم که بیشتر روح اتومبیل به شمار می‌رود یک طرف است و در طرف دیگر، رکن سومی هم هست که معمولاً فراموش می‌شود و آن آدمی است که می‌نشیند پشت فرمان و نقش او بیشتر از 50 درصد است.
تکنولوژی صنعت فولاد و صنعت پتروشیمی هم عمدتاً وابسته به مدیریتی است که می‌خواهد بر آن‌ها اعمال شود. وقتی تجهیزات فولاد مبارکه آمد، ما تصمیم گرفتیم سیستم‌ها را نصب کنیم. این سیستم دو بخش دارد: یک بخش آن تجهیزات و سخت‌افزار و بخش دیگر نرم‌افزار است که کنترل را سریع‌تر می‌سازد و دیتاها را نگهداری می‌کند.

در مرحله بعد، باید بتوان از «دیتا» (داده) اینفورمیشین (اطلاعات) تهیه کرد و از اطلاعات بتوان «تصمیم درست» اتخاذ کرد. سیستم‌ها باعث می‌شوند دیتا را خوب جمع و فراوری کنیم و تا رسیدن به مرز اطلاعات هم کمک می‌کنند، ولی از اطلاعات تا تصمیم‌سازی کار انسان است. انسان‌ها را می‌گوییم «مغزافزار». مغزافزار یکی از ابعاد بزرگ تکنولوژی است و نقش این بعد بزرگ در بسیاری از سازمان‌ها فراموش شده است.
پیامی که فولاد مبارکه در بسیاری از جنبه‌ها به کل کشور ارائه داد، پیام «مغزافزار» و اهمیت و جایگاه آن است.

پیام این است که با تجهیزات (سخت‌افزار) شما می‌توانید کار کنید و تولید هم داشته باشید. اگر نرم‌افزار هم بیاورید که تجهیزات را کنترل کند، تولید سریع‌تر می‌شود و کار در بسیاری بخش‌ها راحت‌تر می‌شود؛ ولی وقتی می‌خواهید در جهت دست‌یابی به اهدافتان از این تجهیزات بهره‌وری مناسب داشته باشید،

کار، کارِ مغزافزار است.

به‌عنوان‌مثال، انتظار شما از یک ماشین تراشکاری این است که تعدادی قطعه با آن بسازید.

این قطعات فقط با دستگاه قابل ساختن است و می‌توانید آن‌ها را با دستگاه بسازید. اگر از نرم‌افزار بهره ببرید، دقت و سرعت افزایش می‌یابد، ولی وقتی بخواهید مجموعه‌ای از ماشین‌آلات را برای یک هدف مشخص که یک صنعت بزرگ است به کار بگیرید، نقش انسان مشخص‌تر می‌شود.
در فولاد مبارکه تقریباً با کمترین میزان افزایش تجهیزات جدید از ابتدای راه‌اندازی کارخانه، تولید در این شرکت حدود سه برابر شده است و از 2.4 میلیون تن محصول ظرفیت اولیه به 7.2 میلیون تن فولاد فعلی رسیده است.

این بهره‌وریِ بسیار مطلوب، تنها حاصل تجهیزات و نرم‌افزارها نبوده، بلکه مغزافزاری که سیستم و فرایند را جهت می‌داده و طراحی و بهره‌ور می‌کرده توانسته است این امر بسیار بزرگ را رقم بزند. اهمیت «مغزافزار» در فولاد مبارکه یکی از مهم‌ترین پیام‌هایی است که در این روند سی و سه ساله فولاد مبارکه به اقتصاد ایران ارائه شده است.

  دوران تحریم‌ها
مدیریت سیستم‌ها و اتوماسیون صنعتی را ما برای بهره‌برداری ایجاد کردیم و از سال 70 استفاده می‌شد و آن موقع کامپیوترهای مین فریم (Main Frame) در مرکز کامپیوتر داشتیم که خیلی بزرگ بودند ولی بعدها به‌مرور توان کامپیوترها بالاتر می‌رفت و کوچک‌تر می‌شد.

اولین سال‌های بهره‌برداری سیستم‌های ما text بودند، یعنی نه رنگی بود و نه تصویری داشت و فقط می‌شد، نوشته داشته باشد.

بعد به دلیل تحریم‌ها، نرم‌افزارهای جدید مین‌فریم‌ها را هم به ما نمی‌دادند، پس ما خودمان یک کار تحقیقی با شرکت ایریسا انجام دادیم و یک سیستمی درست کردیم که web base بود و عملاً این سیستم امروز تبدیل شده به IS-Suite که امروزه فولاد خوزستان، ذوب‌آهن، فولاد خراسان، فولاد هرمزگان، فولاد کاوه جنوب و بخشی از مخابرات کشور، خودروسازی سایپا در کاشان و خیلی از مجموعه‌های کشور با این سیستم کار می‌کنند.

این سیستم حالت بومی دارد و ما کاملاً به آن مسلط هستیم. همه نرم‌افزارهایش را می‌شناسیم و به لحاظ فناوری به‌روز است. در حال حاضر هم در دستور کار ایریسا است که پروژه‌ای تعریف کنیم که این آی اس سوئیت را کنار بگذاریم و یک سیستم که یک پله بالاتر باشد را پیاده کنیم و کاملاً با تکنولوژی روز همراه باشیم.

این آی اس سوئیت فعلی دهه ۸۰ آرزوی ما بود که بتوانیم چنین سیستمی داشته باشیم چون سیستم‌هایمان ضعف داشت و تحریم‌ها هم شدید بود و چیزی به ما نمی‌دادند.
زمانی مرکز کامپیوتر فولاد مبارکه را نمایندگان زیمنس نگهداری می‌کردند. شرایط تحریم داشت سخت می‌شد و ما دیدیم اگر این روند بخواهد ادامه پیدا کند فولاد مبارکه قفل می‌شود.

آن موقع من معاون تکنولوژی بودم پس جسارت به خرج دادیم و گفتیم می‌خواهیم نگهداری را خودمان انجام دهیم.

آن موقع آقای اسلامیان مدیرعامل بودند و ما به زیمنس اعلام کردیم نگهداری مرکز کامپیوتر را باید بدهید به ایریسا و به آن‌ها کمک کنید.

مدیر یک شرکت آلمانی واسطه از طرف زیمنس به آقای اسلامیان نامه می‌نوشت و می‌گفت که مدیران فولاد مبارکه رسماً دیوانه شده‌اند و می‌خواهند فولاد مبارکه را بخوابانند.

جلسه‌ای ترتیب دادند با مدیرعامل و شروع کردند به گفتن این موضوع که این کار، کارخانه را متوقف می‌کند. آقای اسلامیان خوب صحبت‌ها را گوش کرد و گفت من هیچ‌چیز از صحبت‌های شما نفهمیدم (البته ایشان خوب متوجه بودند)، بروید برای شهریاری و همکارانش توضیح دهید تا او نتیجه را برای من بازگو کند.

ما بازهم گفتیم صحبت‌های شما نظر ما را عوض نمی‌کند و اگر واقعاً ریگی به کفش ندارید شرکت ایریسا که ما به همین منظور تأسیس کرده‌ایم را کمک و پشتیبانی کنید تا مسلط شود.

بازهم مقاومت کردند و ما به گروهی که از زیمنس در فولاد مبارکه حضور داشتند گفتیم از فلان تاریخ نمی‌خواهیم سر کار بیایید.

افراد خودمان را گذاشتیم سر کار و نگهداری را انجام دادند و بعد سیستم‌های درونی را تغییر دادیم و شرکت ایریسا عملاً سیستم‌هایی را مستقر کرد که وابسته به برنامه‌های ابتدایی نباشد و خودش به کار مسلط باشد.

اگر این کار را نمی‌کردیم در زمانی که تحریم‌ها به بالاترین شدت رسید، واقعاً فولاد مبارکه متوقف می‌شد، چون مطمئناً اجازه پشتیبانی به ما نمی‌دادند و فولاد مبارکه هم بدون سیستم اصلاً نمی‌تواند کار کند.
البته ما تقریباً یک آمادگی از پیش ایجاد کرده بودیم و این‌طور نبود که همین‌طور سربه‌هوا کار را شروع کنیم. نکته این بود که ما متوجه شده بودیم اگر نتوانیم وضعیت موجود را ارتقا دهیم،

لااقل می‌توانیم کاملاً شرایط را همان‌گونه که هست نگه‌داریم و همین ما را دلگرم می‌کرد.

ما کاری که می‌خواستیم انجام دهیم تدریجی پیش می‌رفتیم که با ادبیاتش آشنا شویم و اگر جایی احساس خطر می‌کردیم، برمی‌گشتیم سر جای قبلی.

اتفاقاً یک مین فریم گرفته بودیم و می‌خواستیم راه‌اندازی کنیم و حتی حراست فولاد مبارکه به خاطر حسن نیت‌اش اجازه نمی‌داد آن را راه‌اندازی کنیم و من که خودم مسئول کار بودم به آن‌ها حق می‌دادم چون می‌دانستم به کار ما شک دارند که شاید کارخانه را متوقف کند و می‌گفتند وضعیت موجود بهتر است تا کار متوقف شود.

این بود که توضیح دادم حتی اگر نتوانیم کار را ارتقا دهیم وضعیت موجود حفظ خواهد شد و نهایتاً کار را با احتیاط‌های لازم انجام دادیم.

مدیریت ریسک یعنی همین، باید بدانیم ریسک نهایی چیست و اگر اتفاق افتاد چه چیزهایی داریم. ما گفتیم اگر ریسک نهایی اتفاق بیفتد حد لازم را داریم که بدون تغییر سیستم‌ها کار کند ولی خوشبختانه تغییرات را انجام دادیم و جواب هم داد.
این خودباوری به‌هرروی ثمره دهه‌ها طی مسیری بود که قدم‌به‌قدم با یادگیری، ممارست و اندیشه و تبلور و شکوفایی یکایک سرمایه‌های انسانی و... در فولاد مبارکه انجام گرفته بود.
در اوایل دهه 1390 واحد احیاء مستقیم شهید خرازی در اوج دوران تحریم‌ها راه‌اندازی شد. آن زمان دورانی است که بیشترین تحریم‌ها علیه ما وجود داشت و هانی‌ول، شرکت سازنده سیستم کنترل واحد احیا به ما اعلام کرد به‌هیچ‌وجه پشتیبانی از پروژه انجام نخواهد داد و این در حالی بود که ما می‌دانستیم باید این سیستم را با سیستم‌های کنترلی هانی ول راه‌اندازی کنیم.

گروهی در ایریسا را متمرکز کردیم که باید خودتان این سیستم‌ها را نصب کنید و راه‌اندازی شود. چون هزینه بخشی از تجهیزات را داده بودیم و خریداری کرده بودیم و صحیح نبود برگردیم و این‌ها را کنار بگذاریم.

پس نیروها را متمرکز کردیم و کاری که به نظر افراد غیرممکن می‌آمد، انجام شد و کارخانه با این سیستم‌ها راه‌اندازی شد.

شرکت ایریسا عملاً یکی از زیرساخت‌هایی است که توسط فولاد مبارکه در اواخر دهه 1360 به وجود آمد و رفته‌رفته تبدیل به توان و قدرت سیستم‌های فولاد مبارکه شد و توانست سیستم‌هایی که در فولاد مبارکه وجود دارد را به صنعت کل کشور انتقال دهد.

این شرکت رشد فراوانی یافت، و کارهایی که زمانی غیرممکن به نظر می‌رسید توسط این گروه عملاً ممکن شد.

در طول ساخت و بهره‌برداری فولاد مبارکه تا امروز همواره توسعه زیرساخت‌ها و ساختارهای مکمل به‌صورت ایجاد شرکت‌های مختلف برای تکمیل زنجیره صنعت فولاد در بخش‌های مهندسی و سیستم‌ها، تولید و تعمیرات، ساخت و بومی‌سازی و نصب و راه‌اندازی، تولید مواد مصرفی، تدارکات، توزیع و غیره ادامه داشته و بسیاری از صنایع که در شروع کار فولاد مبارکه در کشور نبود امروز به‌تبع ساخت این صنعت بزرگ به تعداد قابل‌توجهی در کشور ایجادشده و خود صنعت سازی در این حوزه را خوشبختانه محقق کرده است.

محمدحسن عرفانیان در سال 1325 در مشهد متولد شده و فارغ‌التحصیل دانشگاه پلی‌تکنیک (علم و صنعت) تهران است.

او در سال 1360 به‌عنوان مدیرعامل فولاد مبارکه حکم گرفت.

زمانی که کارش را شروع کرد، فولاد مبارکه تنها یک قطعه زمین در حال تسطیح بود؛ اما نگرش خاص، اهداف بلندپروازانه و چشم‌انداز وسیع او در نهایت به شکل‌گیری مجتمع عظیم فولاد مبارکه انجامید.

هم‌زمانی مدیریت او با یکی از پرالتهاب‌ترین و خطیرترین دوران تاریخ معاصر ایران‌زمین، یعنی سال‌های ابتدایی پس از انقلاب و دوران هشت‌ساله دفاع مقدس، ویژگی‌های خاص مدیریتی او را برجسته‌تر می‌سازد.
عرفانیان که به‌نوعی «پدر معنوی فولاد مبارکه» به شمار می‌آید، در گفت‌وگویی با روابط عمومی این شرکت، از تجارب خود از زمان مدیریتش گفته و  دیدگاه‌هایش درخصوص پی‌ریزی این شرکت را تشریح کرده است.

آنچه در ادامه می‌آید خلاصه کوتاهی از این گفت‌وگوست.

ساختار هستی هدفمند است و هدف آن رشد انسان است.

وقتی ازنظر علمی با ساختارها نگاه کنیم، می‌بینیم اتم‌ها و الکترون‌ها در حال چرخیدن به دور یک نقطه ثابت هستند.

اگر ما بخواهیم با هستی هماهنگ و هم‌آواز شویم، باید به آن نقطه ثابت هستی، با خداوند و فرشتگان و پیامبر هم‌آواز و هم‌صدا شویم. هستی انسان‌پرور است و اگر ما بخواهیم یک حکمرانی خوب به‌موازات حکمرانی هستی ایجاد کنیم تا با هستی هم‌آواز و هم‌صدا باشد، باید بر مبنای هدفمندی هستی و سعادت انسان باشد. 
من قبل از انقلاب کاملاً با ساختار حکومتی مخالف بودم.

وقتی انقلاب کردیم، همان روز اول گفتم: «خداوندا ما تابه‌حال هرچه کردیم تخریب بوده است؛ ما را یاری کن تا از این پس کشورمان را بسازیم.»

بر این اساس همواره به دنبال این بودم که در هر نقطه‌ای قرار می‌گیرم، در پی ساختن و آبادانی باشم. ما هرچه بود شخم‌زده بودیم؛ همه‌چیز را به هم زده بودیم؛ انقلاب کرده بودیم؛ پس حالا باید برای انقلاب کار می‌کردیم.

مطابق آموزه‌های دینی، تمام دین منحصر به نماز و روزه نیست و قابلیت علمی شدن و عملی شدن دارد. من مدت‌ها به دنبال این بودم که بتوانیم دین را از حالتی که فقط منافع شخصی داشته باشد خارج کنیم تا با ابعاد اجتماعی‌اش کشورمان را بسازیم.

در این راه به بن‌مایه و ساختاری دست پیدا کردیم و نهایتاً دریافتیم که باید از تجربه دیگران بهره بگیریم؛ بنابراین سراغ «ایلوا» (شرکت ایتالیایی) رفتیم و کارها را آغاز کردیم.

ما در ساختار فولاد مبارکه 100 سال تجربه نیپون را که در ایتالیا پیاده شده بود به اصفهان آوردیم. یعنی امروز آنچه در فولاد مبارکه شکل گرفته و نهادینه شده چکیده و ثمره 150 سال تجربه دنیاست.

بنیان‌گذاران شرکت نیپون ژاپن می‌گویند ما نام قدیم ژاپن و پایلوت حکمرانی ژاپن هستیم.

تکنسین‌های ایلوا در نیپون آموزش دیده و دانش کسب کرده بودند و بعد که بازنشسته شدند این دانش را به فولاد مبارکه آوردند.

پس ما تکنولوژی شامل تجهیزات و دانش را به مبارکه آوردیم. سخت‌افزار و نرم‌افزار را از ایتالیایی‌ها گرفتیم، ولی مغزافزار را چه‌ کار می‌کردیم؟ آیا باید همان مغزافزار را می‌آوردیم؟ اگر نمی‌آمدند باید چه می‌کردیم؟

پس لازم بود برای نیروی انسانی مبارکه یک فکر اساسی بکنیم.

من فکر می‌کردم که نیروی انسانی را باید از چه قیفی رد کنم که حاصل آن بتواند بر این سخت‌افزار و نرم‌افزار حاکم شود.

ایلوا متدولوژی را به ما داد. نیروی انسانی‌اش را هم به اینجا آورده بودیم. 
من می‌خواستم کف جامعه را به فولاد بیاورم و شکل دهم. برای خودم به‌نوعی قیف درست کرده بودم و آن را مهندسی می‌کردم؛ البته بعد به من خرده می‌گرفتند و  اعتراض می‌کردند که فلانی معدل 20 را قبول نکرده، اما معدل 10 را قبول کرده است. 
من ابتدا دنبال این بودم که ببینم دنیا از فولاد چه پیامی می‌گیرد.

من در طول 13 سال، به طور میانگین هر 18 روز به یک سفر خارجه رفتم و 5 قاره دنیا را گشتم، اما هیچ‌گاه به گشت‌وگذار در هیچ شهر و خیابانی نرفتم، بلکه در هرجا به ملاقات بالاترین مقام فولادی آنجا می‌رفتم.

می‌خواستم دقیقاً بدانم این‌ها با فولاد چه‌کار می‌کنند.

متوجه شدم در زمینه فولاد دو نگاه و استفاده وجود دارد.

نگاه اول این بود که صنعتِ فولاد «صنعت‌ساز» است.

بنابراین من در پی این نبودم که ببینم فولاد در اقتصاد چه نقشی می‌تواند داشته باشد، چون این کار، کارِ کارشناسان بود و کاری نبود که در شرح وظایف و رسالت من به‌عنوان یک مدیر باشد. به من گفتند که ما داریم با استفاده از صنعت فولاد، کشورمان را صنعتی می‌کنیم.

در صنعت فولاد تمام تکنولوژی‌ها موجود است؛ یعنی اگر ما بتوانیم بر تکنولوژی فولاد مسلط شویم، بر تمام تکنولوژی‌ها مسلط هستیم و اگر همیشه فولاد را به‌روز نگه ‌داریم،

تمام تکنولوژی‌ها را به‌روز نگه ‌داشته‌ایم. همین تفکر باعث شد من شهرک تحقیقاتی را در  کنار دانشگاه اصفهان ایجاد کنم و این کار 12 سال قبل از آن بود که وزارت علوم بفهمد باید شهرک‌های تحقیقاتی را زیر نظر خود داشته باشد.

با مطالعه رویکردهای صنعت فولاد در دنیا به این نتیجه رسیدم که صنعت فولاد یک فراصنعت است و دیگر نباید و نمی‌توان گفت ما فقط می‌خواهیم ورق تولید کنیم. 
نکته دوم این بود که صنعت فولاد وزنه بسیار سنگینی است؛ یعنی تمام آنچه الگوی زیست بشر را شامل می‌شود، در آن وجود دارد.

هرجا این صنعت را مستقر کنی، مسئله الگوی زیست حل شده است؛ یعنی مسئله آب و برق و گاز حل شده، جاده و هواپیما و راه‌آهن و به‌طور کلی حمل‌ونقل حل شده و اقتصاد در مسیر درست قرار دارد.

فولاد مثل یک گردونه عجیب می‌تواند در کشور نقش ایفا کند؛ می‌تواند مثل پول که در اقتصاد مملکت نقش داشته باشد.

من می‌گویم اسکناس را بردارید و به جای آن سنگ‌آهن بگذارید؛ بسیار بهتر از پول نقش بازی می‌کند. 
بعد از تمام این مطالعه‌ها و بررسی‌ها به این نقطه رسیدم که صنعت فولاد به معنی رشد پایدار است و اگر می‌خواهیم در مملکت رشد پایدار داشته باشیم، باید روی صنعت فولاد کار کنیم و این کار هم باید بر اساس تجربه جهانی این صنعت باشد.

در سال 63 به این رسیدم که باید طرح جامع فولاد را در کشور پیاده کنیم.

شورای عالی فولاد که متشکل از شش وزیر بود به اصفهان آمد و من تمام این‌ها را برایشان شرح دادم. گفتم اگر می‌خواهید ایران را بسازید، فولاد مبارکه را پنج قسمت کنید و هر قسمت را در گوشه‌ای از ایران بنشانید.

هر جا به معدن نزدیک است، گندله‌سازی را ببرید؛ هرجا می‌خواهید گازکشی کنید، احیا را ببرید؛ هر جا برق ندارید، فولادسازی را ببرید؛ چون فولادسازی با خودش برق می‌آورد؛ هرجا هم می‌خواهید بازار داشته باشید، نوردها را ببرید.

پس اگر دولت می‌خواهد برنامه‌ریزی کند تا رشد اقتصادی را به میزان 7 درصد، 8 درصد یا 10 درصد نگه دارد، باید کاری را بکند که ژاپنی‌ها و آلمانی‌ها کردند و هندی‌ها هم دارند می‌کنند و این کار را با اهرم فولاد انجام دادند.

پس فولاد باعث رشد پایدار است و این را باید به دست‌اندرکاران بفهمانیم. به آن‌ها گفتم دو آیه قرآن را که درباره آهن است در دو طرف فولاد مبارکه با بتن نصب کنند که هیچ‌کس نتواند آن را درآورد. طبق آیه قرآن، آهن ابزار اقامه قسط است. 
من به این دیدگاه رسیدم که باید بعد از انقلاب، یک حکمرانی نو جایگزین قبلی شود. حکمرانی جایگزین باید هم‌آواز با هستی باشد و از روزی که این قضیه را دریافتم، برای هر مدیری که به فولاد مبارکه آمد، چند داستان تعریف کردم.

اول گفتم تو برای حکمرانی به این دایره آمده‌ای؛ پس تو باید حکمرانی کنی. اگر این دایره به تو حکمرانی کند، داغان می‌شوی. یکی گفت من به اینجا آمده‌ام این فنس 35 کیلومتری را اداره کنم؛ اما منظور من از حکمرانی این بود که خودت را به فنس مبارکه محدود نکن. متیل را مأمور کرده بودم که در هر استان یک شعبه بزند. خواسته اصلی مدنظر من این بود که این شرکت بازار منطقه را بررسی کند و ببیند بازار خارجی چه رقابتی با ما می‌کند.

خواسته دیگری که مهم‌تر از همه بود این بود که ببیند مردم منطقه چه مشکلی دارند و از طریق راه‌حل‌هایی که در مبارکه تجربه شده است مشکل آن‌ها را حل کند. آقای وزیر قبلی که دستور داد متیل در کرمان سرمایه‌گذاری کند من مخالفت کردم و گفتم من می‌خواستم با متیل مملکت را بسازم، تو متیل را برده‌ای کرمان را بسازد؟

درواقع من می‌خواستم متیل را پیام‌بر دانش حکیمانه فولاد مبارکه در اقصی نقاط مملکت کنم.
آقای طیب‌نیا در جایی گفت ما می‌خواهیم توسعه‌هایمان را در جغرافیای ایران اجرا کنیم.

من خیلی خوشحال شدم. گفتم از بازنشسته‌های فولاد مبارکه بهره ببرید و چند نفر را اعضای هیئت‌مدیره سرویس‌سنترها کنید تا بروند و ببینند مشکل مملکت چیست و آن را به مبارکه بیاورند تا این شرکت مشکل را به نحو اقتصادی و بارز حل کند و بتواند پایداری خود را هم حفظ نماید. به‌این‌ترتیب ما می‌توانستیم مبارکه را مردمی کنیم. 
من در مبارکه می‌گفتم این ورق به هرجایی برود می‌تواند پیامبر ما باشد و رسالت داشته باشد.

تمام ایرانیان، حتی آن‌هایی که در روستا زندگی می‌کنند، در طول شبانه‌روز  بارها آهن را می‌بینند و لمس می‌کنند؛ بنابراین ما می‌توانیم از این ورق به‌عنوان رسانه خودمان استفاده کنیم.

منطقی که بر رسانه حاکم است این است که رسانه مطالبه‌گری می‌کند. تو پیامی را به رسانه می‌دهی و او این پیام را از تو مطالبه می‌کند. برای مطالبه‌گری پلتفرم لازم است و همه شرکت‌های فولاد مبارکه یک پلتفرم برای مطالبه‌گری بوده‌اند. 
ایریسا یک پلتفرم است، توکا یک پلتفرم است، متیل و ایریتک یک پلتفرم هستند.

پیشنهاد ایمیدرو را به‌عنوان یک شرکت ظرفیت‌ساز دادم، ولی متأسفانه به علت زیاده‌خواهی بعضی‌ها به آن توجه نکردند. گفتم تجربه فولاد مبارکه با پیمانکارانش را در ایمیدرو جمع کنید و بعد بروید صنعت مملکت را بسازید. با همین محتوایی که فولاد مبارکه را ساختیم، حالا صنعت مملکت را بسازید.

تنها جایی که از پلتفرم فولاد مبارکه برای ساخت استفاده کرد، آقای نعمت‌زاده در سیمان بود. پس همه این‌ها پلتفرمی بود برای ارتباط با عمق جامعه. 
من به شورای اقتصاد رفتم و گفتم می‌خواهم فولاد مبارکه را به بورس ببرم. گفتند شورای نگهبان می‌گوید فولاد مبارکه صنعت مادر است و صنعت مادر را نمی‌شود به بورس برد. گفتم من می‌دانم دولت نمی‌تواند چنین صنایعی را اداره کند و شما آخر ناچار می‌شوید آن را واگذار کنید؛ پس زمینه را برای آن روز آماده می‌کنم.

در نهایت هم در شرکت ملی فولاد اولین واحدی که به بورس رفت فولاد مبارکه بود؛ چون تمام ساختارهایش از قبل آماده بود. سازمان برنامه می‌گوید بودجه شما از دولت بوده و قرض است و باید آن را پس دهید تا خودتان بتوانید آن را اداره کنید. ما این کار را کرده بودیم، درصورتی‌که هیچ واحدی این کار را نکرده بود.

در دوره خودم این کار را کردم؛ چون می‌دانستم اگر شرکت به بورس برود، دیگر ما بازنشسته نداریم؛ چراکه این‌ها پول جاری را می‌گیرند و به گذشته‌ها می‌دهند. ما می‌خواستیم پلتفرمی بسازیم که به عمق جامعه برود تا ساختار حکمرانی مبارکه را مطالبه‌گری کنند. 
جامعه ما الآن مطالبه‌گری درست ندارد، نمی‌داند چه چیز را مطالبه کند. حتی اقتصاد هم مطالبه نیست!

باید بگویند این انقلاب قول داده مرا انسان کند؛ پس چرا انسان نشدم؟ من همیشه مدیران مبارکه را به یک مطلب تشویق می‌کردم: اینکه استراتژی را انسان‌محور قرار بدهند، حتی اگر شده اسمش را هم همین‌طور بگذارند.

من فکر می‌کردم برای اینکه مأموریت فولاد در مملکت انجام شود، اول باید پلتفرم‌ها را بسازیم و دوم حکمرانی در فولاد مبارکه را اصلاح کنیم و آن را به پلتفرم‌ها انتقال دهیم.

اگر ما چنین مأموریتی را انجام دهیم، که انجام هم داده‌ایم با رسانه‌های خودش، یعنی شرکت‌های تابعه مثل متیل و اسکوتک و... و همگی می‌توانند مأموریت‌های بزرگی انجام دهند، به رسالت خودمان عمل کرده‌ایم.

یکی از پایه‌های اصلی پایداری فولاد مبارکه، تکمیل زنجیره ارزش است. بهره‌برداری از پروژه‌های مهم و اساسی در حوزه تولید محصولات با ارزش‌افزوده بیشتر و همچنین ایجاد زیرساخت‌های پشتیبان برای تأمین پایدار انرژی، گام‌هایی هدفمند در مسیر افزایش تاب‌آوری تولید است. این اقدامات مجموعه‌ای از پروژه‌های مقطعی نیست، بلکه بخشی از نقشه راه بلندمدت فولاد مبارکه برای تضمین پایداری تولید، کاهش ریسک‌های عملیاتی و تقویت صنایع پایین‌دستی کشور به شمار می‌رود.

امروز صنعت فولاد در سطح جهانی با تحولات بنیادین مواجه است. تغییرات سریع فناوری، تحولات ژئواقتصادی، استانداردهای نوین زیست‌محیطی و الزامات جدید بازارهای بین‌المللی، دیگر اجازه تداوم مسیر گذشته را نمی‌دهند. نمی‌توان صرفاً بر روندهای پیشین تکیه کرد و انتظار داشت آینده‌ای رقابت‌پذیر رقم بخورد. ایجاد تفاوت معنادار با وضع موجود، یک ضرورت راهبردی است.

در همین راستا، فولاد مبارکه با نگاهی آینده‌نگر، دیپلماسی اقتصادی و نوآوری را به‌عنوان دو محور کلیدی توسعه خود تعریف کرده است. هدف‌گذاری برای حضور در جمع بیست شرکت برتر فولادی جهان، با بازنگری در استراتژی‌ها و تمرکز بر فولاد سبز، فناوری‌های هوشمند و توسعه متوازن زنجیره ارزش دنبال می‌شود؛ مسیری که هم‌راستا با منافع ملی و رویکردهای کلان توسعه صنعتی کشور طراحی شده است.

ما در فولاد مبارکه، سرفصل روشنی با عنوان «فولاد آینده» تعریف کرده‌ایم؛ سرفصلی که در آن تلاش می‌کنیم تصویری دقیق از صنعت فولاد در افق ده‌ساله ترسیم کنیم. این نگاه آینده‌محور، مستلزم تغییر در نگرش، تصمیم‌گیری و شیوه‌های عمل است. تحولات در حوزه فناوری، ارتباطات و تعاملات بین‌المللی، استانداردهای جدیدی را پیش روی ما قرار داده‌اند که پاسخ به آن‌ها، نیازمند نوسازی فکری و چابکی راهبردی است.

در این مسیر، نوآوری دیگر یک انتخاب نیست، بلکه یک الزام قطعی برای حفظ رقابت‌پذیری جهانی است. ورود صنعت فولاد به عرصه‌هایی مانند هوش مصنوعی، طراحی داده‌محور و متالورژی پیشرفته، فصل تازه‌ای را پیش روی این صنعت گشوده است؛ فصلی که می‌تواند زمان توسعه محصولات جدید را به‌طور چشمگیری کاهش دهد و جایگاه فولاد ایران را در حوزه فولادهای پیشرفته ارتقا بخشد.

بر همین اساس، سه جهت‌گیری راهبردی به‌عنوان قطب‌نمای حرکت آینده فولاد مبارکه تعریف شده است: نخست، اقتصاد چرخشی و فولاد سبز با تمرکز بر کاهش مصرف انرژی، کاهش آلایندگی و حرکت به‌سوی تولید پایدار؛ دوم، تحول دیجیتال و صنعت نسل چهارم با محوریت هوشمندسازی فرایندها، داده‌محوری و اتوماسیون پیشرفته؛ سوم، توسعه فولادهای پیشرفته با ارزش‌افزوده بالا که قلب راهبرد ارزش‌آفرینی فولاد مبارکه در سال‌های آینده خواهد بود. هدف ما حرکت تدریجی، اما قطعی، به سمت صاحب تکنولوژی شدن در این حوزه‌هاست.

در کنار این موارد شش استراتژی محوری گروه فولاد مبارکه شامل توسعه ساحلی با تمرکز بر محصولات ویژه با ارزش‌افزوده بالا، تعالی عملیات و تولید سبز با توسعه نوآوری و فناوری‌های هوشمند، توسعه دانش و فناوری بومی طراحی و ساخت صنعت فولاد، توسعه سرمایه‌گذاری‌های فرامرزی و ارتقای جایگاه جهانی فولاد مبارکه با گسترش بازارهای صادراتی، متنوع‌سازی و توسعه کسب‌وکارهای جدید و ارتقای نظام حکمرانی، چابکی و هم‌افزایی در گروه است؛ راهبردهایی که جایگاه ملی و بین‌المللی فولاد مبارکه را بیش‌ازپیش تقویت خواهد کرد.

در پایان، تأکید می‌کنم که تحقق این چشم‌انداز، بدون تلاش، تخصص و تعهد سرمایه انسانی فولاد مبارکه ممکن نخواهد بود. بیست‌وسوم دی‌ماه، روز قدردانی از یکایک اعضای خانواده بزرگ فولاد مبارکه است؛ کسانی با دانش، تجربه و مسئولیت‌پذیری خود، فولاد مبارکه را به نماد افتخار صنعت ایران تبدیل کرده‌اند، اعم از بازنشستگان محترم، کارکنان ارجمند و  شرکای کسب‌وکار .

با هم، با نگاهی نو و اراده‌ای مشترک، آینده‌ای پایدار، رقابت‌پذیر و درخور نام ایران برای فولاد مبارکه رقم خواهیم زد، ان‌شاءالله.

در نشستی که با حضور مدیران ارشد مجتمع فولاد مبارکه و مدیرکل منابع طبیعی و آبخیزداری استان برگزار شد، این مجموعه صنعتی آمادگی خود را برای مشارکت فعال در اجرای بخشی از سهم استان اصفهان در طرح مردمی کاشت یک میلیارد درخت در کشور را اعلام کرد.

در این نشست، بر اهمیت توسعه پوشش گیاهی، حفاظت از منابع طبیعی و نقش صنایع بزرگ در تحقق اهداف زیست‌محیطی تأکید شد و طرفین بر لزوم ادامه ی هم‌افزایی، برنامه‌ریزی مشترک و استفاده از ظرفیت‌های مردمی و صنعتی برای موفقیت این طرح ملی اتفاق نظر داشتند.

این همکاری گامی مؤثر در راستای حفظ محیط زیست، مقابله با تغییرات اقلیمی و توسعه پایدار در استان اصفهان و اجرای سهم استان اصفهان در طرح مردمی کاشت یک میلیارد درخت در کشور ارزیابی می‌شود.

بهمن خلیلی، مدیر ارشد بهره‌برداری شرکت فولاد و نورد سبا، با اشاره به ارتقای جایگاه کارخانه از رده ششم در ظرفیت تولید فولاد خام به رده چهارم در تولید گفت: این موفقیت، نتیجه همدلی سازمانی، نوآوری‌های فنی و مدیریت دقیق و هوشمندانه است، زیرا با بهره‌گیری از تجارب ارزشمند کلیه همکاران در تمامی مدیریت‌های شرکت، در شرایط محدودیت‌ انرژی در سال‌های گذشته، توانستیم با برنامه‌ریزی دقیق و با انعطاف در اجرای برنامه‌های تولیدی و تعمیراتی، حداکثر بهره‌وری از خطوط تولیدی را رقم بزنیم.

مجموعه این اقدامات به دست همکاران فرهیخته شرکت فولاد و نورد سبا محقق شد و جایگاه تولید این کارخانه از رده ششم در ظرفیت تولید فولاد خام به رده چهارم در تولید واقعی ارتقا یافت.

مدیر ارشد بهره‌برداری شرکت فولاد و نورد سبا افزود: در ناحیه آهن‌سازی، یک‌میلیون و ۲۶۳ هزار و ۷۸۱ تن آهن اسفنجی تولید شد که رشد۱۳.۳ درصدی نسبت به نه‌ماهه سال گذشته داشت. همچنین در سه ماه پاییز امسال تولید آهن اسفنجی به ۳۷۷ هزار و ۲۱۵ تن رسید که نسبت به سه‌ماهه پاییز سال گذشته، ۳۶ درصد رشد کرده است.

در نواحی فولادسازی، ریخته‌گری و نورد گرم سبا تولید کلاف گرم به یک‌میلیون و ۲۵۱ هزار و ۷۴۴ تن رسید که رشد ۱.۶ درصدی نسبت به نه‌ماهه مشابه سال قبل داشت.

همچنین در سه‌ماهه پاییز، به میزان ۴۴۴ هزار و ۵۹۴ تن کلاف گرم تولید شد که نسبت به سه‌ماهه پاییز سال گذشته ۲.۵۹ درصد رشد داشت. این امر باعث شد در شرایط تحریم هیچ خللی در تأمین مواد اولیه کارخانه‌های پایین‌دست ایجاد نشود.

خلیلی با تأکید بر نقش شرکت فولاد و نورد سبا به‌عنوان تأمین‌کننده دوم کلاف گرم کشور گفت: تولیدات این کارخانه سهم قابل‌توجهی در ثبات زنجیره ارزش فولاد کشور دارند.

تأمین مواد اولیه صنایع لوله و پروفیل، خودروسازی و قطعه‌سازی بدون تأخیر انجام گرفته و مانع نوسانات قیمت محصولات شده است.

وی در بخش پایانی سخنان خود، ضمن قدردانی از تلاش کلیه همکاران تولیدی،پشتیبانی و ستادی و پیمانکاران شرکت فولاد و نورد سبا و حمایت‌های گروه فولاد مبارکه، اظهار امیدواری کرد که با تلاش مضاعف همه ارکان شرکت بتوان تولید اقتصادی و ناب را با بیشترین میزان بهره‌وری محقق ساخت.

رشد ۲.۵ درصدی تولید فولاد مذاب در فولادسازی

بنا بر این گزارش، فرهاد رجبی، مدیر آهن‌سازی و فولادسازی این شرکت، گفت: با اتکا به بهبودهای مستمر، برنامه‌ریزی دقیق و کار تیمی منسجم، ناحیه آهن‌سازی و فولادسازی توانست تا پایان آذرماه به رکورد تولید یک‌میلیون و ۳۲۰ هزار تن فولاد مذاب در فولادسازی و رشد ۲.۵ درصدی نسبت به مدت مشابه سال قبل دست یابد.

وی افزود: این موفقیت حاصل مجموعه‌ای از اقدامات فنی و مدیریتی، شامل هوشمندسازی فرایندها، ارتقای اتوماسیون سطح ۲، بهبود فرایند میکس مواد اولیه با احداث سیلوهای جدید، افزایش آماده‌به‌کاری تجهیزات و کاهش توقفات واحد آهن‌سازی بوده است.

همچنین بهبودهای سخت‌افزاری در کوره‌ها، امکان کار با تپ بالاتر، افزایش سهم انرژی شیمیایی و کاهش توقفات نقش بسزایی در تحقق این رکوردها داشته است.

رجبی خاطرنشان کرد: این موفقیت‌ها در شرایط محدودیت‌های شدید انرژی و کاهش کیفیت مواد اولیه به دست آمده است. امید است با رفع این چالش‌ها و تداوم رویکرد بهبود مستمر، در آینده شاهد ثبت رکوردهای بیشتر و دستاوردهای درخشان‌تر در واحدهای تولیدی شرکت فولاد و نورد سبا باشیم.

ارتقای تخصص کارکنان و اجرای پروژه‌های بهبود از دیگر عوامل افزایش تولید

مهدی ناظم رعایا، مدیر ریخته‌گری و نورد شرکت فولاد و نورد سبا ، ارتقای دانش فنی و تخصصی کارکنان و اجرای پروژه‌های بهبود نگهداری و تعمیرات تجهیزات را از دیگر عوامل افزایش تولید دانست و گفت: از دیگر موارد می‌توان به اجرای پروژه‌های بهبود و نهایتاً کاهش توقفات خطوط تولید، پیگیری مسئولین خطوط به‌صورت شبانه‌روزی و بررسی بهبودها در جلسات روزانه تولید اشاره کرد.

دست‌یابی به این مهم با پیگیری ، همدلی و هم‌افزایی بین همکاران گرامی محقق شده و لازم است از تمامی این عزیزان قدردانی کنم .

افزایش پایداری شبکه برق

غلامرضا شریعتی، مدیر پشتیبانی فنی، با تشریح اقدامات این بخش گفت: در حوزه برق، هماهنگی رله‌های حفاظتی پست‌ها و تعمیر خطوط ۴۰۰ کیلوولت، پایداری شبکه برق را افزایش داده است.

در واحد سیالات، پروژه‌هایی مانند بهینه‌سازی دیگ‌های بخار، نصب سیستم‌های UV برای آب آشامیدنی، نصب سافت‌استارترها و درایوها بر روی پمپ‌های حیاتی و بومی‌سازی الکتروموتور ۸۰۰ کیلوواتی، موجب ارتقای کارایی، کیفیت و ایمنی در تأمین آب و بخار موردنیاز تولید شده است.

وی ادامه داد: در واحد اکسیژن، توسعه کمپرسورخانه، بومی‌سازی ولوهای مهم، بهبود تولید آرگون و بهینه‌سازی کولرها موجب افزایش ظرفیت، خودکفایی و قابلیت اطمینان این واحد استراتژیک شد. در واحد حمل‌ونقل، نوآوری‌هایی نظیر جایگزینی دامتراک برای حمل سرباره مذاب و طراحی تجهیز شارژ کوره، کاهش هزینه‌ها و افزایش ایمنی را به همراه داشت.

دفتر فنی نیز با بومی‌سازی قطعات حساس، بهینه‌سازی سیستم‌های آبی و استقرار استانداردهای بین‌المللی (ایزو ۵۰۰۰۱ و ۴۶۰۰۱) تاب‌آوری در برابر تحریم‌ها و بهبود مستمر عملکرد را تقویت کرد. دستاوردهای نه‌ماهه شرکت فولاد و نورد سبا، از ارتقای جایگاه تولیدی تا افزایش صادرات و تقویت زنجیره تأمین، نقش کلیدی در ثبات بازار فولاد و توسعه صنعتی کشور ایفا کرده است.

نخستین و مهم‌ترین سیگنال، جهش در تقاضای فولادهای الکتریکی و کیسینگ (Casing) است. تسلط باتری‌های لیتیوم آهن فسفات (LFP) که توسط چین رهبری می‌شود، به معنای تولید انبوه باتری‌هایی است که اغلب از پوشش‌های فولادی منشوری (Prismatic) استفاده می‌کنند. برخلاف باتری‌های کیسه‌ای (Pouch) که کمتر به فولاد نیاز دارند، سلول‌های منشوری و استوانه‌ای به بدنه‌های فولادی دقیق و باکیفیت نیاز دارند.

این واقعیت، سرمایه‌گذاری در خطوط تولید ورق‌های فولادی نازک، با استحکام بالا و پوشش‌دهی‌شده (Nickel-plated steel) برای بدنه باتری را از یک گزینه ساده به یک ضرورت استراتژیک برای ورود به زنجیره تأمین جهانی تبدیل کرده است.

دومین محور سرمایه‌گذاری، زیرساخت‌های گیگافکتوری است. با پیش‌بینی سه برابر شدن ظرفیت جهانی باتری تا سال ۲۰۳۰، جهان شاهد موجی از ساخت کارخانه‌های عظیم در آمریکا، اروپا و بازارهای نوظهور خواهد بود.

هر گیگافکتوری جدید، شهری کوچک از سازه‌های فولادی، سوله، سیستم‌های پایپینگ و مخازن است.

شرکت‌های فولادی هوشمند با ایجاد واحدهای تخصصی «پروژه‌های گیگافکتوری»، بسته‌های کامل شامل اسکلت فلزی مدولار و فولادهای مقاوم در برابر خوردگی (برای بخش‌های شیمیایی کارخانه) را به پیمانکاران ارائه می‌دهند.

سومین فرصت، در تجهیزات معدنکاری و فراوری نهفته است. افزایش تقاضا برای مواد اولیه باتری، مستلزم استفاده از ماشین‌آلات معدنی بیشتر و تجهیزات فراوری مقاوم در برابر سایش است.

سرمایه‌گذاری در تولید فولادهای آلیاژی فوق‌سخت (Wear-resistant steels) برای دامپ‌تراک‌ها، آسیاب‌ها و تجهیزات استخراج لیتیوم و فسفات، بازاری با حاشیه سود بالا و روبه‌رشد را تضمین می‌کند.

همچنین از منظر جغرافیایی، تنوع‌بخشی به بازارها حیاتی است. درحالی‌که چین همچنان غول تولید است، رشد سریع ظرفیت در آمریکا و اروپا با هدف بومی‌سازی، تقاضاهای محلی جدیدی برای فولاد ایجاد کرده است.

ایجاد مراکز خدمات فولادی (Service Centers) در مجاورت قطب‌های باتری‌سازی جدید در «کمربند باتری آمریکا» (Battery Belt) یا اروپای مرکزی، دسترسی سریع به مشتریان کلیدی را ممکن می‌سازد.

در نهایت، یک شرکت فولادی پیشرو باید شراکت‌های استراتژیک را در اولویت قرار دهد. همکاری با سازندگان سلول باتری برای توسعه آلیاژهای جدید بدنه باتری که سبک‌تر و ایمن‌تر باشند، شرکت را از جایگاه یک تأمین‌کننده کالا (Commodity) به یک شریک تکنولوژیک ارتقا می‌دهد.

در دنیایی که باتری‌ها قلب تپنده اقتصاد هستند، فولاد، اسکلت محافظ این قلب است و سرمایه‌گذاری در کیفیت و نوآوری این محافظ، تضمین‌کننده سودآوری در دهه آینده خواهد بود.

به گزارش پایگاه خبری شهر اصیل و به نقل از خبرنگار فولاد، محمدعلی صوفی، مدیر حراست شرکت فولاد مبارکه، در نشست هم‌اندیشی مدیران عامل شرکت‌های پیمانکار با معاونین و مدیران گروه فولاد مبارکه، به بررسی وضعیت کشور، شرایط اقتصادی فولاد مبارکه و نقش مدیران عامل شرکت‌های پیمانکاری در عبور از بحران پرداخت.

صوفی با اشاره به تاریخ نگاه استعماری به ایران گفت: این نگاه به ایران از قدیم وجود داشته است و تنها به روز گذشته و امروز محدود نمی‌شود. به عنوان مثال، آلف، یک ژنرال آمریکایی، در سال ۱۹۱۹ می‌گوید که برای تسلط جهانی، باید به دریاها و شاهراه‌های استراتژیک زمین اشراف داشت. مناطقی مثل یمن، خلیج فارس، ایران، سوریه و مدیترانه همواره در کانون توجه قدرت‌های جهانی بوده‌اند. این توجه نه به دلیل مسائل موشکی یا انقلاب بلکه به دلیل موقعیت جغرافیایی، ذخایر نفت و معدنی و اهمیت منطقه‌ای ایران است.

همراهی پیمانکاران در شرایط مختلف ارزشمند است

مدیر حراست فولاد مبارکه سپس به شرایط اقتصادی داخلی و تأثیر آن بر شرکت پرداخت: طی سال گذشته، فولاد مبارکه با مشکلات نقدینگی و افزایش هزینه‌های انرژی مواجه بوده است. به همین دلیل مدیریت شرکت تصمیم گرفت تا پرداخت‌های پیمانکاران را به صورت مرحله‌ای انجام دهد تا بتوانیم از بحران عبور کنیم. انتظار ما این است که مدیران عامل شرکت‌های پیمانکاری همراهی لازم را داشته باشند تا این مرحله با موفقیت پشت سر گذاشته شود.

کارگران در اولویت پرداخت

صوفی تأکید کرد: اولویت پرداختی در شرایط کنونی باید به کارگران اختصاص یابد.

وی افزود: حراست فولاد مبارکه آمادگی کامل دارد تا در زمینه همراهی با پیمانکاران، رایزنی با معاونت‌ها و مدیریت‌ها و حل مشکلات احتمالی کمک کند. هدف ما عبور امن و موفق از بحران اقتصادی و حفظ ثبات در مجموعه است.

مدیر حراست فولاد مبارکه در پایان خطاب به مدیران عامل شرکت‌های پیمانکاری گفت: همراهی و همکاری شما در این شرایط بحرانی، کلید عبور فولاد مبارکه از مشکلات اقتصادی است. با برنامه‌ریزی صحیح و رعایت اولویت‌ها، هیچ مشکلی در پرداخت و فعالیت‌ها باقی نخواهد ماند و همه با هم می‌توانیم این مرحله را با موفقیت پشت سر بگذاریم.

حسین مدرسی‌فر، معاون سرمایه انسانی شرکت فولاد مبارکه، در نشست هم‌اندیشی مدیران عامل شرکت‌های پیمانکار با معاونین و مدیران گروه فولاد مبارکه، با تأکید بر جایگاه راهبردی پیمانکاران در این مجموعه گفت: نقشی که برای پیمانکاران در فولاد مبارکه تعریف شده، صرفاً یک نقش انسانیِ پشتیبان نیست، بلکه پیمانکاران بخشی از زنجیره ارزش سازمان ما هستند و به‌عنوان بازیگران اصلی در تحقق اهداف تولید، ایمنی، کیفیت، بهره‌وری و پایداری ایفای نقش می‌کنند.
وی با بیان اینکه نگاه فولاد مبارکه به پیمانکاران، نگاهی مشارکتی و راهبردی است، افزود: ما پیمانکاران را همکاران راهبردی خود می‌دانیم، نه صرفاً مجری یک قرارداد. در معاونت سرمایه انسانی، رویکرد ما نسبت به پیمانکاران بر سه پایه اساسی استوار شده و این رویکرد را در عمل نیز دنبال خواهیم کرد.

سه اصل بنیادین: استانداردسازی، شفافیت و توسعه
مدرسی‌فر تصریح کرد: سه اصل محوری ما در تعامل با پیمانکاران شامل استانداردسازی، شفافیت و توسعه است. هدف ما این است که سطح همکاری‌ها از مدیریت روزمره قراردادها فراتر برود و به یک نظام حرفه‌ای، قابل سنجش، قابل ارزیابی و قابل ارتباط تبدیل شود؛ نه اینکه صرفاً قراردادی منعقد شود و اجرا گردد.

ایمنی و سلامت کارکنان؛ اصل غیرقابل مذاکره
معاون سرمایه انسانی فولاد مبارکه با تأکید ویژه بر موضوع ایمنی و سلامت گفت: نخستین انتظار ما از پیمانکاران، توجه جدی به ایمنی و سلامت کارکنان است. این موضوع به‌هیچ‌وجه قابل مذاکره نیست و نمی‌توان برای آن قیمت‌گذاری کرد. سلامت در فولاد مبارکه یک ارزش سازمانی است و همه ما باید در عمل به آن پایبند باشیم.
وی ادامه داد: انتظار داریم شرکت‌های پیمانکاری نه‌تنها حداقل استانداردهای ایمنی و سلامت را رعایت کنند، بلکه به‌صورت نظام‌مند در حوزه آموزش‌های مستمر، نهادینه‌سازی ارزش‌های ایمنی، نظارت‌های میدانی، گزارش‌دهی شفاف، اقدامات اصلاحی و اصلاح رفتارهای ناایمن که عمدتاً در حوزه پیمانکاری مشاهده می‌شود، تعهد واقعی داشته باشند.

تعهد فولاد مبارکه به شفافیت الزامات
مدرسی‌فر افزود: تعهد ما به پیمانکاران این است که الزامات را به‌صورت دقیق، شفاف و کاملاً روشن ارائه دهیم. دستورالعمل‌ها باید اجرایی، مبتنی بر واقعیت‌های میدانی و نه صرفاً شعاری یا دانشگاهی باشند. همچنین سازوکارهای ارزیابی و نظارت ما شفاف و پیشگیرانه خواهد بود.

سرمایه انسانی؛ معیار اصلی تمایز پیمانکاران حرفه‌ای
وی اصل دوم رویکرد فولاد مبارکه را تمرکز بر سرمایه انسانی دانست و گفت: کیفیت نیروی انسانی، معیار اصلی ماست و تفاوت پیمانکار حرفه‌ای با پیمانکاری که صرفاً یک قرارداد می‌گیرد، دقیقاً در همین‌جاست. پیمانکاران حرفه‌ای دارای نظام معتبر آموزش، سرپرستی میدانی مؤثر، انضباط کاری و تعهد سازمانی هستند.

لزوم توانمندسازی و تثبیت تیم‌های کلیدی
مدرسی‌فر با اشاره به یکی از چالش‌های موجود اظهار کرد: یکی از مشکلات جدی ما در قراردادها، تغییر مکرر تیم‌هاست که به کیفیت کار لطمه می‌زند. انتظار داریم شرکت‌های پیمانکاری در توانمندسازی نیروهای خود، تثبیت تیم‌های کلیدی و ارتقای مهارت‌های سرپرستی سرمایه‌گذاری جدی انجام دهند.
وی تأکید کرد: سرپرستان صرفاً نباید بر اساس مدرک دانشگاهی یا سابقه انتخاب شوند، بلکه باید در مهارت‌های سرپرستی، رفتار حرفه‌ای و مدیریت تیم نیز توانمند شوند و ما در این مسیر از آن‌ها حمایت خواهیم کرد.

معاون سرمایه انسانی فولاد مبارکه افزود: در مقابل، ما با استقرار یک مسیر ارزیابی عملکرد دقیق، منصفانه و شفاف، به پیمانکاران کمک می‌کنیم تا توانمند شوند و در تخصیص فرصت‌ها، تداوم همکاری و حمایت واقعی، پیمانکاران حرفه‌ای را به‌صورت عملی پشتیبانی خواهیم کرد.

کیفیت؛ اصل سوم و خروجی‌محور
مدرسی‌فر اصل سوم این رویکرد را کیفیت دانست و گفت: کیفیت باید بر اساس خروجی‌های قابل سنجش، قابل دفاع و واقعی تعریف شود؛ نه صرفاً بر روی کاغذ. کیفیتی که در عمل قابل اندازه‌گیری باشد و بتوان از آن دفاع کرد، مبنای قضاوت ما درباره عملکرد پیمانکاران خواهد بود.
معاون سرمایه انسانی شرکت فولاد مبارکه، با اشاره به فضای رقابتی حاکم بر فعالیت‌های این شرکت گفت: همان‌طور که در جریان هستید، در شرایط رقابتی امروز، صرف انجام کار کافی نیست و باید کیفیت، زمان‌بندی، هزینه تمام‌شده و کنترل ریسک‌ها به‌گونه‌ای مدیریت شود که هم قابل اندازه‌گیری و هم قابل دفاع باشد.

انتظار از پیمانکاران منتخب؛ فراتر از اجرای قرارداد
وی افزود: انتظار ما این است که پیمانکارانی که به‌صورت منتخب با فولاد مبارکه همکاری می‌کنند، علاوه بر اجرای تعهدات مندرج در قرارداد، نقش فعالی در بهبود روش‌ها، ارتقای استانداردها، کاهش اتلاف‌ها، افزایش بهره‌وری و مدیریت مؤثر تغییرات داشته باشند. این دقیقاً همان نقطه‌ای است که یک پیمانکار معمولی را از یک پیمانکار حرفه‌ای متمایز و قابل تشخیص می‌کند.
مدرسی‌فر با تأکید بر اصل تعامل دوطرفه تصریح کرد: ما به یک اصل مهم اعتقاد داریم و به آن پایبند خواهیم بود؛ همان‌گونه که ما از پیمانکاران انتظار داریم استانداردهای خود را ارتقا دهند، پیمانکاران نیز این حق را دارند که از کارفرمای خود استانداردهای حرفه‌ای مطالبه کنند.

الزامات کارفرما؛ شفافیت، نظم و عدالت
وی ادامه داد: شفافیت در محیط کار و ابلاغ‌ها، سرعت و دقت در تصمیم‌گیری، نظم در هماهنگی‌های اجرایی و وجود سازوکار عادلانه در ارزیابی عملکرد، انتظاراتی است که ما به‌عنوان کارفرما باید در مقابل پیمانکاران خود به آن متعهد باشیم.
معاون سرمایه انسانی فولاد مبارکه خاطرنشان کرد: رویکرد سازمان ما در این حوزه، حرکت به سمت تعامل دوطرفه واقعی با پیمانکاران است؛ تعاملی که منجر به کاهش اصطکاک، افزایش پیش‌بینی‌پذیری و شفافیت در رفتارها، تصمیم‌ها، پرداخت‌ها و نحوه برخوردها شود تا اعتماد متقابل تقویت گردد.

جمع‌بندی؛ سه اصل کلیدی همکاری با فولاد مبارکه
مدرسی‌فر در جمع‌بندی سخنان خود گفت: فولاد مبارکه به پیمانکارانی نیاز دارد که به سه اصل اساسی پایبند باشند؛ نخست ایمنی و سلامت واقعی در میدان عمل، دوم سرمایه انسانی توانمند با نظام سرپرستی مؤثر، پاسخگویی شفاف و سوم تعهد به کیفیت و بهره‌وری.
وی در پایان ابراز امیدواری کرد: امیدوارم این نشست‌ها سرآغاز و استمرار همکاری‌هایی باشد که بر پایه استاندارد، اعتماد و رشد مشترک شکل می‌گیرد و به نفع هر دو طرف توسعه یابد.